Вовлеченность сотрудников
Содержание
- Условия формирования вовлеченности персонала
- Вовлечённость персонала: как её исследовать и какая от неё польза
- Анкета
- Вовлеченность персонала
- Суть понятия вовлеченности персонала
- Отличие политики вовлеченности от других теорий менеджмента персонала
- Методы оценки вовлеченности персонала
- Результаты оценки вовлеченности персонала
- Мероприятия по повышению вовлеченности сотрудников
- Меры для повышения заинтересованности сотрудников
Просмотров 540
Вовлеченность персонала – это особое понятие в менеджменте, которое отличается от простой исполнительности, тем что исполнитель обязан выполнить поручение, зачастую нехотя, а вовлеченный сотрудник искренне желает выполнить поручение как можно качественнее. Он психологически настроен и мотивирован к выполнению поставленных задач.
Иногда, вовлеченность приходит сама собой, как плата за то, что работника ценят и уважают в компании, с ним считаются и советуются. В противном случае, руководство живет своей отдельной жизнью от рабочего коллектива, происходит разрыв ценностей – наверху одна цель, а внизу совсем другая. Именно поэтому на вопрос заданный на собрании: «Что предложат наши специалисты?», в ответ вы услышите молчание и отговорки, но не помощь. Сотрудники не хотят делать то, что находится за рамками должностной инструкции, наоборот, каждый старается работать как можно меньше и без особого усердия и желания. Это следствие отсутствия условий, которые влияют на вовлеченность персонала.
Давайте разберем подробнее понятие вовлеченность, научимся его правильно понимать и измерять!
Условия формирования вовлеченности персонала
Существует множество методов повышения вовлеченности сотрудников, но они абсолютно бесполезны, если не созданы следующие условия:
- Психологическая обстановка в коллективе;
- Фактор признания и уважения;
- Видимая и понятная миссия и цель компании;
- Материальная и нематериальная мотивация.
Если вы думаете, что не имея этих четырех составляющих вы сможете повысить вовлеченность персонала, то вы глубоко заблуждаетесь! На этот критерий влияет одновременно несколько факторов, которые исходят от самой организации. Давайте разберем каждый фактор отдельно.
Психологическая обстановка в коллективе, либо располагает к работе, либо наоборот делает пребывание на рабочем месте невыносимым. В напряженной обстановке, каждый сотрудник думает лишь о себе о своей безопасности и комфорте, но никак не о усердной работе. Каждый просто проживает очередной сумасшедший день и посматривает на часы. Такая ситуация опасна многими последствиями для компании:
- Падение продаж;
- Снижение уровня удовлетворенности клиентов;
- Текучесть кадров;
- Финансовые ошибки;
- Имидж компании.
Вместо того, чтобы думать о выполнении цели, например плана продаж, персонал будет обсуждать, как невыносимо работать в этой организации, какой руководитель дурак и как всех все достало. Такой эмоциональный заряд на работу распространяет тяжелую негативную энергетику, которую очень чувствуют клиенты.
Доказано, даже если платить такому сотруднику большую зарплату, качество его работы будет не таким эффективным как могло быть в комфортных психологических условиях работы.
Фактор признания и уважения, играет огромную роль в процессе вовлеченности персонала. Если сотрудник работает в компании уже 10 лет, за его плечами много побед и прибыльных контрактов, но с его мнением не считаются и не признают его экспертность, то рассчитывать на его вовлеченность вам не придется. Он уже понял отношение к себе и будет проецировать его на все рабочие процессы и отношение с клиентами.
Это следствие плохого менеджмента и отсутствия глобальной стратегии в компании. Одним словом — руководству не до сотрудников. Чтобы такого не было, выделяйте профессионалов и талантливых сотрудников, в своем коллективе премиями и поощрениями, это несомненно повышает вовлеченность. Общайтесь с ними и советуйтесь по узким вопросам. Молодые сотрудники будут тянуться к такой же славе и стараться выполнять свою работу качественнее.
Понятная цель и миссия компании, формирует вектор, которому следуют все сотрудники. Каждый должен понимать состояние дел в компании иначе будут зарождаться слухи и сплетни, что снижает вовлеченность. Если компания развивается, то персонал должен знать об общих успехах, а если испытывает трудности, то люди должны знать стратегию выхода из сложившейся ситуации. Каждый будет понимать свою роль в общем деле, что повышает вовлеченность и как следствие отдачу каждого.
Если компания живет одним днем без глобальных целей, то и сотрудники будет работать одним днем, без веры в стабильность, карьеру и профессиональный рост. Это провоцирует текучесть кадров и отравляет обстановку.
Чтобы этого не допустить, руководители отделов, должны собирать регулярные, но не частые собрания, на которых они должны доносить сотрудникам краткосрочные и долгосрочные цели компании. Они должны разъяснить роль и задачу каждому сотруднику в разрезе глобальной цели – миссии компании. Можно даже смело заявить, что вовлеченность персонала – это составляющая клиентоориентированного сервиса!
Материальная и нематериальная мотивация, ну как же без нее? Если сотрудник трудолюбив, клиентоориентирован и эффективен, но за это все он получает гроши, огонек под названием – усердие, быстро потухнет! Не обязательно платить миллионы, главное выбрать и внедрить правильную мотивационную программу. Сотрудник должен видеть и понимать, за что он получает деньги. Оплата должна быть достойной той работе, которую он выполняет, иначе узнав что его обманывает работодатель, он потеряет мотивацию и вовлеченность. Если вы хотите углубится в эффективные системы материальной мотивации, читайте эту статью.
Что касается нематериальной мотивации, то нужно выделять не тех сотрудников, кто вам симпатичнее и удобнее, а тех, кто внес больший вклад в миссию компании. Сейчас модно заменять деньги грамотами, мол: «Платим мало, но уважаем!». Это сработает раз, два но на третий раз, сотрудник просто поймет манипуляцию и потеряет вообще желание работать. Нематериальная мотивация, помимо материальной, не только выделяет лучших, но и показывать уважение руководства.
Реальный пример использования метода повышения вовлеченности персонала. При возникновении спорных вопросов, проблем с продажами, с выплатой заработной платы, директор предприятия приглашал руководителя и работников к себе в кабинет. Тем самым он создавал атмосферу равенства всех присутствующих.
Проблема решалась как общая, он спрашивал: «У нас есть вот такая проблема. Как вы думаете, как ее можно решить? Что мы с вами, можем сделать?» Каждый присутствующий, понимал, что его пригласили не просто так, что его мнение важно, что к нему прислушаются. Это прививало ощущение причастности к общему делу и все старались справиться с задачей как со своей личной.
Самым распространенным методом повышения вовлеченности персонала является корпоративные мероприятия, сокращенно – корпоративы. Если вы хотите, чтобы этот метод сработал, организуйте корпоратив так, чтобы люди почувствовали заботу и внимание, а не дешевую вылазку для галочки. Плохо организованный корпоратив, не только не повысит вовлеченность, но и на несколько месяцев станет темой для обсуждения жадности и скупости руководства компании.
На правильно организованном корпоративе, люди начинают чувствовать себя комфортно и начинают активно общаться, знакомиться и как следствие эффективнее коммуницировать на работе. Потом они будут рассказывать знакомым и друзьям, как круто отдыхают у них в компании. Появляется чувство гордости за свою работу и рост вовлеченности.
Ошибкой многих руководителей является перекладывание неприятностей, плохих новостей на вышестоящего руководителя. «А что я, это они там наверху». Руководителя можно понять, он хочет быть своим среди подчиненных, но этим действием он транслирует костность и бюрократию организации, чем снижает вовлеченность. Сотрудники понимают, что со своими советами и мыслями им никуда не пробиться, их никто не будет слушать, на их проблемы всем все ровно.
А ведь именно руководитель, очень сильно влияет на вовлеченность своего персонала. Он как лидер должен заряжать сотрудников на достижение цели каждый месяц, квартал, год.
Признаки вовлеченности персонала
Когда сотрудник считается вовлеченным? Тогда когда:
- человек старается выполнить поставленную задачу с желанием и ответственностью;
- говорит о своей работе, компании только положительно;
- готов выполнить больший объем работы в лучшем качестве, чем можно было;
- проявляет инициативу как в профессиональных вопросах, так и общественных;
- проявляет индивидуальный творческий подход в сложных задачах.
Как измерить вовлеченность персонала?
Чтобы измерить вовлеченность персонала, вам понадобится опросник или анкета. Опросник раздается каждому сотруднику, который должен проставить «Да» или «Нет». Опросник должен заполняться анонимно, так как страх наказания или увольнения заставит отвечать сотрудников неправду. Пример опросника вовлеченности:
- Насколько понятны для вас ваши обязанности?
- Знаете ли вы какого результата от вас ожидают?
- Все ли у вас есть для достижения поставленных задач?
- Есть ли у вас возможность проявить свою экспертность на работе?
- Получали ли вы материальное или нематериальное поощрение, помимо зарплаты, за хорошую работу, за последние полгода?
- Чувствуете ли вы признание своей личности в коллективе?
- Помогает ли кто-нибудь вам профессионально развиваться?
- Советуются ли с вами или считаются ли с вашим мнением в компании?
- Вы ощущаете глобальную цель своей компании?
- Вы осознаете свою значимость в общем деле, в миссии компании?
- Считаете ли вы свой коллектив дружным?
- Вы понимаете процесс карьерного роста в компании?
- Руководитель регулярно разговаривает с вами о ваших проблемах и вашем будущем в компании?
Если вы желаете, чтобы ваша компания работала как единый организм, чтобы регулярно выполнялись планы продаж и росла удовлетворенность клиентов, вы должны проводить мероприятия повышающие вовлеченность персонала и следить за уровнем этого показателя.
Вовлечённость персонала: как её исследовать и какая от неё польза
30 июля 2018 2 622
Конспект книги Анны Егоровой «Вовлечённость персонала. 7 шагов к пониманию».
В закладки
Вовлечённость персонала — одна из ключевых тем, которой интересуется современный руководитель компании.
Каждый руководитель мечтает о сотрудниках, работающих с полной отдачей, стремящихся выполнить свою работу быстрее и качественнее, повышающих свои профессиональные знания и готовых делиться своим опытом с другими. Вовлечённые сотрудники работают больше и лучше, проявляют инициативу, у них высокая производительность труда.
Автор книги «Вовлечённость персонала. 7 шагов к пониманию» Анна Егорова пишет о том, что у вовлечённого сотрудника есть несколько признаков.
- Рекомендует компанию в качестве работодателя.
- Прилагает дополнительные усилия (улучшает качество работы, работает сверхурочно, тратит своё время на развитие и обучение).
- Выполняет действия, выходящие за рамки своих функций (проявляет инициативу, выдвигает предложения, работает в новых проектах и так далее).
Термин «вовлечение» (engagement) впервые применил профессор Кевин Томпсон и означает следующее: «Чтобы донести обещание бренда до потребителя, работник должен полностью понимать и разделять ценности бизнеса».
Вовлечённость — это физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше.
Компании используют исследование вовлечённости персонала для диагностики отношения сотрудников к своей работе и компании, а также для оценки работы менеджеров и HR-служб. Вовлечённость персонала влияет на совокупный доход акционеров, производительность, текучесть кадров и удовлетворённость потребителей.
HR-сотрудник крупной компании в области медицинских исследований Анна Борисенко отмечает: «Вовлечённость — готовность сотрудников выходить за рамки своих обязанностей, тратить дополнительную энергию для достижения целей компании». Вовлечённость возникает тогда, когда делают эмоциональный выбор в пользу компании.
Показатели вовлечённости персонала — лояльность к компании, желание в ней оставаться, а также идентификация себя с компанией.
Компания Aon Hewitt использует три поведенческих индикатора вовлечённости. «Говорит» — означает, что сотрудник позитивно отзывается о компании в общении с коллегами, рекомендует её друзьям и клиентам. «Остаётся» — человек готов работать в компании длительное время, быть её частью. «Стремится» — прикладывает дополнительные усилия, чтобы способствовать успеху своего работодателя.
Существует множество факторов вовлечённости персонала:
- стратегия, миссия и ценности компании;
- должностные обязанности;
- система мотивации;
- условия труда;
- отношения с руководителем и коллегами;
- обучение, развитие и так далее.
Однако проблема многих компаний состоит в ограниченном бюджете, дорогих услугах исследовательских компаний и сжатых сроков, поставленных руководством.
Имея высшее социологическое образование, я составила собственный опросный лист, с опорой на ведущие исследования по этой теме.
Анкета
При её составлении необходимо прописать инструментарий исследования: объект и предмет исследования, цель и основные задачи, которые обговариваются с заказчиком.
Некоторые руководители акцентируют внимание на влиянии взаимоотношений сотрудников внутри компании, на бизнес-процессы, другим важно знать степень информированности сотрудников о миссии, стратегии развития компании, третьи сосредотачиваются на системе ценностей компании и её сотрудниках. Всё это необходимо отразить в задачах.
Пример инструментария
- Объект исследования — сотрудники компании ООО «Одуванчик».
- Предмет — вовлечённость сотрудников компании ООО «Одуванчик».
- Цель исследования — изучить аспекты вовлеченности сотрудников в рабочий процесс.
Задачи
- Выявить степень информированности сотрудников о миссии, целях, стратегии развития компании.
- Выявить уровень лояльности сотрудников.
- Изучить удовлетворённость сотрудников условиями работы.
- Проанализировать предложения сотрудников по организации рабочего процесса.
- Выделить предложения сотрудников по повышению эффективности работы.
- Изучить мотивацию сотрудников.
- Изучить аспекты корпоративной жизни сотрудников.
Требования к вопросам
- Формулировка вопроса должна точно отвечать поставленной задаче.
- Вопросы должны быть ясными и однозначными.
- Формулировки должны быть краткими.
- Не должно быть обобщённых вопросов.
- Следует избегать наводящих вопросов и отрицания.
- Не должно быть профессиональных терминов, слов, понятных определённой категории сотрудников.
В представленную анкету включены главные вопросы, по которым измеряется вовлечённость.
Каждый вопрос решает одну из поставленных в начале исследования задач.
- Первая задача — 1, 2 вопросы.
- Вторая задача — 2, 3, 6 вопросы.
- Третья задача — 3, 4, 6 вопросы.
- Четвёртая задача — 11 вопрос.
- Пятая задача — 7 вопрос.
- Шестая задача — 5 вопрос.
- Седьмая задача — 8, 9, 10, 11 вопросы.
В опросник следует включить данные о поле, возрасте сотрудника, стаже работы в компании, наименовании департамента, где он работает, а также посмотреть ответы на вопросы в зависимости от каждого из этих индикаторов.
По результатам исследования собирается совещание с руководящим составом компании. Там не только подводятся итоги, но и выносятся предложения, как повысить те или иные показатели вовлечённости, которые отметили сотрудники как низкие.
Какими бы ни были результаты опроса, не стоит утаивать информацию от сотрудников. Сотрудники могут потерять доверие к работодателю, который не захотел показать отрицательные результаты. Лучше дипломатично рассказать о результатах, объяснить, что может сделать компания для изменения ситуации.
Проводить подобные исследования полезно раз в полгода или раз в год и наблюдать за изменением показателей. Это даст HR-отделу и руководству ценный статистический материал для работы с персоналом компании.
#карьера
Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.
Написать 17 14 { «author_name»: «Мария Новосадова», «author_type»: «self», «tags»: , «comments»: 5, «likes»: 14, «favorites»: 17, «is_advertisement»: false, «subsite_label»: «hr», «id»: 42836, «is_wide»: false, «is_ugc»: true, «date»: «Mon, 30 Jul 2018 12:49:00 +0300» } JavaScript-разработчик… JavaScript-разработчик мобильных игр Ligeria Games от 60 000 до 100 000 ₽ Middle+ или Senior Jav… Middle+ или Senior Java-программист Membrana от 200 000 ₽ SMM-проджект SMM-проджект BÜRO Digital B… Санкт-Пе… от 55 000 ₽ Аналитик данных Аналитик данных Ренессанс стра… Москва от 100 000 до 140 000 ₽ Показать еще Все вакансии { «promo»: {«title»:»Uber Russia»,»order_id»:0,»state»:80,»description»:»\u0412\u044b\u0433\u043e\u0434\u043d\u044b\u0435 \u0442\u0430\u0440\u0438\u0444\u044b \u043d\u0430 \u043f\u043e\u0435\u0437\u0434\u043a\u0438″,»email»:»abandyk@yandex-team.ru»,»button_text_id»:6,»link»:»https:\/\/app.adjust.com\/2pe72hr_a9eikqf?campaign=vc_ru_january_2019_teaser&adgroup=General&creative=Banner&fallback=https%3A%2F%2Fsupport-uber.com%2F%3Futm_medium%3Dteaser%26utm_source%3Dvc_ru%26utm_campaign%3Dvc_ru_january_2019_teaser%26utm_content%3DBanner»,»app_store_link»:null,»google_play_link»:null,»color_id»:0,»rejection_reason_text»:null,»image»:»{\»type\»:\»image\»,\»data\»:{\»uuid\»:\»cc6f5ae8-0196-8a5c-bb64-4e9728a5b192\»,\»width\»:96,\»height\»:96,\»size\»:15999,\»type\»:\»png\»,\»color\»:\»fbbf3b\»,\»external_service\»:}}»,»total»:40500,»with_payment»:false,»dates»:»»,»hits_count»:105649,»scrolls_count»:0,»clicks_count»:195,»hits_limit»:0,»scrolls_limit»:0,»clicks_limit»:0}, «link»: «https://vc.ru/redirect?hash=3f3aadfe4301d861dcfd2912c36137b40925c325d16a06f5443df9d9cc4b4b05&component=booster&id=97&type=daily&target=entry&url=aHR0cHM6Ly9hcHAuYWRqdXN0LmNvbS8ycGU3MmhyX2E5ZWlrcWY/Y2FtcGFpZ249dmNfcnVfamFudWFyeV8yMDE5X3RlYXNlciZhZGdyb3VwPUdlbmVyYWwmY3JlYXRpdmU9QmFubmVyJmZhbGxiYWNrPWh0dHBzJTNBJTJGJTJGc3VwcG9ydC11YmVyLmNvbSUyRiUzRnV0bV9tZWRpdW0lM0R0ZWFzZXIlMjZ1dG1fc291cmNlJTNEdmNfcnUlMjZ1dG1fY2FtcGFpZ24lM0R2Y19ydV9qYW51YXJ5XzIwMTlfdGVhc2VyJTI2dXRtX2NvbnRlbnQlM0RCYW5uZXI=», «buttonText»: «Скачать», «location»: «entry», «id»: «97» }
Блоги компаний
vc.ru Подписаться Подписан Отписаться 10 самых популярных материалов на vc.ru за 2018 год А ещё — статьи, которые чаще всего лайкали и добавляли в закладки. Промсвязьбанк Подписаться Подписан Отписаться Как поздравить всех с Новым Годом и не разориться Ренессанс страхование Подписаться Подписан Отписаться Большие данные в страховании: всегда были, но не использовались Зачем нужно знать семейное положение клиента.
Показать еще
Push-уведомления Подписка
Серверы
и обслуживание
Техническая
поддержка
Результативное
продвижение сайтов
Вовлеченность персонала
Любой собственник бизнеса заинтересован в максимальной отдаче сил и знаний наемного персонала. Для повышения эффективности использования трудовых ресурсов компании существуют различные методики и политики управления сотрудниками. Последнее время набирает популярность теория вовлеченности персонала. Суть ее заключается в максимальной нацеленности на создание общего результата каждого из сотрудников фирмы.
Суть понятия вовлеченности персонала
Системы кадрового менеджмента постоянно совершенствуются. Если раньше использовались отдельные показатели удовлетворенности работой, лояльности к нанимателю, разрабатывались различные методы мотивационного стимулирования наемного работника, то в настоящее время используется комплексный метод вовлеченности персонала в работу для достижения итогового результата.
Вовлеченность персонала — это степень личной заинтересованности каждого сотрудника в достижении целей компании. Такая политика управления сотрудниками нацелена на создание у каждого работника необходимой системы мотивации для более полной отдачи своих сил и знаний на благо компании. Это, в свою очередь, проявляется в повышении производительности как отдельной штатной единицы или подразделения, так и предприятия в целом.
В идеале показатели вовлеченности рядового работника должны быть равны заинтересованности в конечном результате собственника бизнеса. Однако на практике такой результативности добиться невероятно сложно и все зависит от размера компании.
В маленьких стартапах, где каждый сотрудник одновременно является и создателем бизнеса, уровень вовлеченности практически близок к идеальному, в больших, давно существующих организациях, с огромным штатом добиться высоких показателей вовлеченности сложно.
Исследования, проведенные в западных странах, показывают, что чем выше показатель вовлеченности персонала, тем эффективнее развитие фирмы и ее финансовый результат. Оптимальным считается показатель вовлеченности персонала в пределах 60-90 баллов.
Чем он ниже, тем меньше заинтересованы сотрудники. Если оценка не дотягивает и до 30 баллов, то в такой компании серьезные проблемы с персоналом.
Максимально вовлеченный сотрудник:
- активно участвует в деятельности компании;
- эффективно использует рабочее время без отвлечения на другие, не связанные со служебными обязанностями дела;
- не нуждается в постоянном контроле и планировании со стороны непосредственного руководства;
- способен самостоятельно расширять свой функционал без дополнительного стимулирования.
Кроме того, повышение вовлеченности сотрудников снижает текучесть кадров, повышает производительность сотрудников, помогает созданию внутренних резервов для «выращивания» руководителей разных уровней. При этом затраты на оплату труда в организациях, использующих такую методику управления наемным персоналом, не выше средних значений по аналогичным сегментам рынка.
Отличие политики вовлеченности от других теорий менеджмента персонала
В разное время популярными были различные методики повышения отдачи от наемного персонала. Это:
- удовлетворенность работой;
- лояльность к нанимателю;
- создание систем мотивации на основе принципа «кнута и пряника».
Удовлетворенность нынешним местом работы у каждого сотрудника может выражаться по-разному. В основном это уровень оплаты и рабочий функционал. Однако такая методика не дает результата в долгосрочной перспективе. Как только конкурирующая компания предложит такому работнику большую оплату или заинтересует его аналогичным, но более перспективным проектом, он тут же поменяет работодателя.
Недостатком теории лояльности является принуждение персонала, навязывание сотрудникам чувства долга перед компанией. Работник фактически выполняет свои обязанности, потому что должен это делать. Здесь нет личной заинтересованности в конечном, глобальном результате.
Системы мотивации сотрудников, конечно же, играют не последнюю роль в эффективности работника. Однако здесь нет обратной связи от работника к нанимателю. Фактически, мотивирование сводится к созданию руководством фирмы условий, как правило, материального характера, в которых сотрудник добросовестно исполняет свои должностные обязанности и показывает запланированный ранее результат, чтобы получить дополнительное вознаграждение. Такому сотруднику все равно, что происходит в коллективе в целом, он не заинтересован в расширении своего функционала.
Методика вовлеченности персонала использует показавшие свою эффективность инструменты других теорий управления персоналом, кроме этого, создает обратную связь от работника к руководителю.
Также в ней поощряется инициативность сотрудника. Он может предлагать различные инструменты для повышения не только своей эффективности, но и компании в целом. Ведь узкопрофильный специалист лучше любого руководителя видит, чего именно не хватает для улучшения результативности в его направлении.
Кроме того, стимулирование вовлеченности создает необходимую атмосферу в коллективе, позволяет максимально эффективно распоряжаться рабочим временем, развивает инициативность сотрудников.
В конечном итоге вовлеченность персонала можно охарактеризовать, как наивысший уровень мотивации работников.
Методы оценки вовлеченности персонала
Оценка вовлеченности персонала носит субъективный характер. Она базируется на методике анкетирования сотрудников. В зависимости от величины штата организации рассматривают возможность проведения сплошного или выборочного опроса работников. При выборочном опросе необходимо соблюдать репрезентативность выборки.
Если позволяют возможности кадровой службы, то выборка должна составлять не менее половины сотрудников и включать различные по возрасту и опыту работы категории работников.
Вопросы должны быть составлены таким образом, чтобы раскрыть вовлеченность работников по трем направлениям:
- достижение общего результата фирмы;
- процесс работы;
- повышение личной эффективности.
Затем каждому из направлений присваивается коэффициент влияния на общий показатель вовлеченности. Наибольший вес имеют результаты оценки участия в достижении общих целей. В зависимости от направленности бизнеса коэффициент влияния на общий показатель вовлеченности может достигать 50 %. Наименьшее влияние оказывает личная эффективность и развитие сотрудника. На этот показатель можно выделить не более 20 % весомости.
Проводят анкетирование двумя способами. Первый подразумевает вопросы, на которые опрашиваемый сотрудник дает однозначные ответы «да» или «нет». Во втором случае работнику предлагается оценить каждую группу вопросов по шкале из нескольких градаций, например, от «не знаю», «не интересуюсь» до «полностью информирован» или «принимаю активное участие».
В первом случае правильный ответ оценивается как 1 балл, неправильный — 0 баллов. При второй методике каждому из ответов присваивается определенное количество баллов, в зависимости от заинтересованности респондента. 0 баллов подразумевает полное безразличие к критериям оценки, наивысшая заинтересованность оценивается в максимальное количество баллов, в зависимости от вариативности предложенных ответов.
Кроме того, анкетирование можно обезличить или персонифицировать. То есть сотрудники могут отвечать на вопросы анонимно или под своими фамилиями.
Каждый из этих методов опроса имеет свои преимущества, в зависимости от целей проведения диагностики.
Обезличенный метод объективнее покажет показатель вовлеченности в целом по организации. Для оценки каждого конкретного сотрудника больше подойдет персонифицированная анкета.
Результаты оценки вовлеченности персонала
Такие опросы сотрудников должны проводиться на регулярной основе. Кроме выявления проблем они покажут эффективность усилий, предпринимаемых для повышения вовлеченности сотрудников. Сложившаяся практика показывает необходимость как минимум ежегодного проведения анкетирования работников.
После получения общей оценки вовлеченности, анализируют каждое из направлений в отдельности. При низком уровне этого показателя одно из составляющих вовлеченности может иметь высокий уровень.
Например, сотрудники могут быть полностью удовлетворены организацией процесса работы и взаимодействия между структурными подразделениями, выполняющими похожие задачи. Вместе с тем у них может быть низкая заинтересованность в конечном результате из-за недостаточной информированности о влиянии на его достижение.
Или сотрудникам нравится, что их идеи помогают в развитии компании в целом, они видят обратную связь, но нет возможностей для личностного развития и повышения квалификации.
При анализе каждого отдельного показателя и совокупности ответов по нему, кадровое подразделение может разработать мероприятия, которые дадут наибольший эффект в повышении вовлеченности персонала.
При разработке мер по повышению заинтересованности наемных сотрудников необходимо действовать в двух направлениях — вовлеченность руководящего состава фирмы и рядовых сотрудников.
Мероприятия по повышению вовлеченности сотрудников
Вовлеченность наемного персонала в достижение глобальных результатов необходимо постоянно поддерживать на приемлемом уровне. Нельзя достигнуть высокого значения по одному из направлений вовлеченности и в следующем периоде отказаться от проведения мероприятий, влияющих на этот показатель. Это сразу же приведет к негативным последствиям, и исправить положение будет очень трудно.
Заинтересованность в конечном результате необходимо постоянно подпитывать, работа с ней должна носить системный, а не периодический характер.
В первую очередь необходимо заинтересовать среднее и низовое руководящее звено в повышении вовлеченности персонала. Руководители должны своим примером показывать заинтересованность в общем результате.
Если начальник отдела относится с равнодушием к достижению глобальной эффективности компании, то и его подчиненные не будут заинтересованы в принятии участия в общем результате.
Руководитель должен показывать подчиненным личный пример заинтересованности.
Для этого проводят различные семинары, встречи, собрания руководящих кадров, где наиболее эффективные руководители делятся своим опытом мотивации персонала.
Также с периодичностью не реже одного раза в месяц необходимо проводить собрания в структурных подразделениях, чтобы между подчиненными и руководством существовала обратная связь.
Важный факт — в каждом коллективе существуют неформальные лидеры, чье мнение или взгляд на рабочие моменты являются определяющими для поведения большинства сотрудников.
Компании очень повезет, если функции неформального лидера выполняет руководитель подразделения. И он правильно мотивирует и заинтересовывает своих подчиненных в конечном результате работы.
Ведь в случае незаинтересованности сотрудника, на поведение которого ориентируются другие члены коллектива, проведение мероприятий по вовлечению сотрудников не даст практически никакого эффекта.
Вторым направлением, в котором необходимо двигаться при разработке системы вовлеченности являются меры, направленные на повышение заинтересованности рядовых сотрудников.
Меры для повышения заинтересованности сотрудников
Кроме стандартных инструментов мотивации работников можно выделить несколько важных аспектов, повышающих вовлеченность персонала.
- Во-первых, информированность работников обо всем, что происходит в компании. Сделать это можно с помощью обычной новостной рассылки по электронной почте сотрудников. В ней может содержаться информация о достигнутых результатах, планируемых к проведению мероприятиях, эффективности внедрения предложений сотрудников и т. д.
- Во-вторых, проведение различных профессиональных соревнований между отдельными работниками или подразделениями. Кроме того, можно устроить рабочий конкурс, в котором будут участвовать смешанные команды из нескольких подразделений.
- В-третьих, поощрение инициативности каждого сотрудника. Здесь подразумевается возможность любого специалиста высказать идею о повышении эффективности рабочего процесса. Квалифицированный и опытный работник лучше любого кадровика или руководителя знает, как можно изменить в лучшую сторону рабочий процесс именно на его участке работы. При этом необходимо разработать систему поощрения, не только материального, но и морального характера, для того, чтобы повысить заинтересованность сотрудников в выдвижении эффективных идей.
- В-четвертых, в больших компаниях можно разработать систему наставничества. Это повысит заинтересованность новых сотрудников, снизит время на адаптацию в коллективе. Кроме того, можно приглашать на практику студентов колледжей и университетов и закреплять за ними опытного сотрудника. Это даст отложенный эффект, когда по окончании учебного заведения в фирму придет уже обученный под конкретные задачи специалист.
- В-пятых, поручение высокововлечённым сотрудникам различных задач, отсутствие застоя в их деятельности, формирование кадрового резерва из таких работников для заполнения руководящих должностей.
Важный факт — многолетнее рутинное выполнение одних и тех же функциональных обязанностей снижает заинтересованность любого сотрудника.
Методика вовлеченности персонала показывает свою эффективность перед другими теориями кадрового менеджмента. С одной стороны, она увеличивает заинтересованность каждого сотрудника в конечном результате, с другой повышает производительность труда. Вовлеченный сотрудник полностью использует рабочее время по назначению, не нуждается в дополнительном надзоре со стороны руководства, его эффективность в разы лучше, чем у невовлеченного.
Добавить комментарий