23.3. Учет и отчетность по центрам прибыли

Центрами прибыли могут быть цехи, производства, отделы сбы­та (маркетинга) и другие подразделения организации, руководители которых являются ответственными и обладают полномочиями как по затратам, так и по доходам.

В качестве центра прибыли выступает так­же организация в целом.

Отчетным документом по затратам центра прибыли являются рас-, смотренные ранее отчеты об исполнении сметы центров затрат вые- j ших уровней (обычно начиная с цехового уровня).

Основным же отчетным документом центра прибыли является I отчет по прибыли, содержание которого зависит от включаемых | в отчет показателей прибыли — валовой, от продаж, от обычной де­ятельности, до налогообложения, чистой или маржинального дохода.

Если центр прибыли отчитывается по валовой прибыли, то в от­чете отражают стоимость произведенной продукции (работ, услуг), затраты на производство продукции данного центра, составляющие ее производственную себестоимость, и исчисляемую величину вало­вой прибыли. Отчет может составляться по форме, приведенной в табл. 23.2.

При составлении отчета по валовой прибыли следует учитывать, что организации могут в соответствии с принятой учетной полити­кой включать общехозяйственные расходы в состав производствен-

ной себестоимости или списывать их на счет 90 «Продажи»; в пер­вом случае показатель производственной себестоимости в отчете оп­ределяется с учетом общехозяйственных расходов, а во втором слу­чае — без указанных расходов. Общехозяйственные расходы во вто­ром случае будут учтены при составлении отчета по прибыли от продаж.

В том случае, когда центр прибыли отчитывается по прибыли от продаж, в отчете приводятся дополнительно данные о расходах на продажу продукции (работ, услуг) и соответствующей части общехо­зяйственных расходов (если они не включаются в производственную себестоимость), позволяющие исчислить полную себестоимость про­данной продукции (работ, услуг) и прибыль от продаж организации (табл. 23.2).

Таблица 23.2 ОТЧЕТ ЦЕНТРА ПО ПРИБЫЛИ ЗА МЕСЯЦ, ТЫС. РУБ.

Показатели	По смете (плану)	Факти­чески	Отклонения (+, -)
			за месяц	с начала года
Отчет по валовой прибыли
1 . Стоимость продукции (работ, услуг)	1000	1200	+200	+300
2. Производственная себестоимость	600	700	+100	+150
3. Валовая прибыль (п. 1 — п. 2)	400	500	+100	+150
Отчет по прибыли от продаж
1 . Выручка от продажи (нетто)	1000	1200	+200	+300
2. Производственная себестоимость	600	700	+100	+150
3. Расходы на продажу	50	60	+10	+30
4. Общехозяйственные расходы	150	160	+10	+20
5. Полная себестои­мость проданной продукции (п. 2 + п. 3 + п. 4)	800	920	+120	+200
6. Прибыль от продаж (п.1-п.5)	200	280	+80	+100
Отчет по прибыли от обычной деятельности
1 . Выручка от продажи (нетто)	1000	1200	+200	+300
2. Производственная себестоимость	600	700	+100	+150

Окончание табл. 23 2

Показатели	По смете (плану)	Факти­чески	Отклонения (+, -)~~~
			за месяц	с начала года
3. Расходы на продажу	50	60	+10	+30
4. Общехозяйственные расходы	150	160	+10	+20
5. Полная себестои­мость проданной продукции (п. 2 + п. 3 + п. 4)	800	920	+120	+200
6. Прибыль от продаж (п. 1 — п. 5)	200	280	+80	+100
7. Операционные и внереализационные доходы	100	120	+20	+30
8. Операционные и внереализационные расходы	80	100	+20	+15
9. Прибыль до налогооб­ложения (п. 6 + п. 7 -п. 8)	220	300	+80	+115
10. Налог на прибыль	52,8	72	+19,2	+27,6
1 1 . Прибыль (убыток) от обычной деятельности (п. 9 -п. 10)	167,2	228	+60,8	+87,4

При составлении отчета по прибыли от обычной деятельности в отчет включают данные об операционных и внереализационных до­ходах и расходах и сумме налога на прибыль.

Сумму прибыли до налогообложения определяют прибавлением к прибыли от продаж операционных и внереализационных доходов и вычитанием из полученной суммы операционных и внереализаци­онных расходов.

Прибыль или убыток от обычной деятельности определяют вы­читанием из суммы налогооблагаемой прибыли суммы налога на при­быль (см. табл. 23.2).

Состав операционных и внереализационных доходов и расходов определен ПБУ 9/99 «Доходы организации» и ПБУ 10/99 «Расходы организации» (п. 16.5).

В финансовом учете операционные и внереализационные дохо­ды и расходы отражаются на синтетическом счете 91 «Прочие дохо­ды и расходы». При этом полученные доходы учитывают по кредиту счета 91, а расходы — по дебету этого счета.

Аналитический учет по счету 91 ведется по каждому виду дохо­дов и расходов. При этом построение аналитического учета по про-

чим доходам и расходам, относящимся к одной и той же финансовой хозяйственной операции, должно обеспечивать возможность выявле­ния финансового результата по каждой операции.

При решении вопроса о целесообразности включения операци­онных и внереализационных доходов и расходов в отчет по прибыли нужно иметь в виду, что лишь небольшая часть указанных доходов и расходов имеет прямое отношение к центрам прибыли и может быть отнесена на центры прямым путем.

Основная часть операционных доходов и расходов носит центра­лизованный характер и распределяется по центрам прибыли косвен­ными способами. При неудачно выбранной базе распределения таких операционных доходов и расходов они могут существенно исказить показатели прибыли соответствующих центров.

Вместе с тем включение в отчетность центров по прибыли некон­тролируемых менеджерами центров операционных доходов и расхо­дов может иметь и положительное значение, поскольку у них возни­кает заинтересованность в оценке обоснованности операционных и внереализационных расходов.

В качестве одного из вариантов составления отчета по центру при­были можно рекомендовать включение в него только тех операцион­ных и внереализационных доходов и расходов, которые имеют непо­средственное отношение к соответствующему центру.

По данным проведенного в 1981 г. опроса 85% американских ком­паний распределяли некоторые операционные расходы по центрам прибыли; в 1989 г.

из 100 транснациональных корпораций 30,5% рас­пределяли административные затраты штаб-квартир; 29,5% — процен­ты по задолженности; 16,2% — налоги на прибыль*.

Вместо отчета по прибыли центры прибыли могут составлять отчеты о маржинальном доходе.

Маржинальный доход, как уже отмечалось, определяют вычитани­ем из выручки от продажи продукции (работ, услуг) переменных расхо­дов, связанных с производством и продажей продукции. Разница меж­ду маржинальным доходом и постоянными расходами называется оста­точным доходом. При этом остаточный доход целесообразно исчислять с учетом и прямых, и косвенных постоянных расходов.

Постоянные расходы разделяются на прямые и косвенные в за­висимости от конкретных условий производственного процесса.

Например, если оборудование используется только для производ­ства определенного вида продукции, то все расходы по обслужива­нию этого оборудования (заработная плата рабочих, обслуживающих

оборудование, сумма амортизации по оборудованию, сумма арендных платежей по нему и др.) являются прямыми.

К косвенным постоянным расходам относят затраты, которые рас­пределяют между видами продукции (работ, услуг) только расчетным путем — расходы на содержание администрации, суммы амортизации по зданиям и т.п.

Пример составления отчета о маржинальном доходе приведен в табл. 23.3.

Таблица 23.3

ОТЧЕТ ЦЕНТРА ПРИБЫЛИ О МАРЖИНАЛЬНОМ ДОХОДЕ ЗА __________ МЕСЯЦ, ТЫС. РУБ.

Показатели	По смете (плану)	Фактически	Отклонения (+, -)
			за месяц	с начала года
1 . Выручка от продажи (нетто)	1000	1200	+200	+300
2. Переменные расходы	500	600	+100	+200
3. Маржинальный доход (п. 1 — п. 2)	500	600	+100	+100
4. Прямые постоянные расходы	200	210	+10	+20
5. Остаточный доход (до косвенных расходов)	300	390	+90	+80
6. Косвенные постоянные расходы	100	110	+10	+20
7. Остаточный доход (прибыль от производ­ства) (п. 5 — п. 6)	200	280	+80	+60

Остаточный доход до косвенных расходов, как правило, позволя­ет оценить деятельность центра прибыли более точно, чем это мож­но сделать, используя показателем остаточного дохода, поскольку этот показатель не содержит тех неточностей, которые возникают при рас­пределении косвенных расходов.

Отчет о маржинальном доходе можно дополнить показателями операционных и внереализационных доходов и расходов, на основе которых возможно определить чистый доход центра прибыли.

В целом по организации отчет по прибыли За отчетный месяц це­лесообразно составлять по форме отчета по прибыли в составе бух­галтерской (финансовой) отчетности с включением в отчет показате­лей по смете и отклонений за месяц и с начала года.

Показатель чистой прибыли (убытка) в отчете определяют при­бавлением к прибыли (убытку) от обычной деятельности чрезвычай-

ных доходов и вычитанием из полученной суммы чрезвычайных рас­ходов.

К чрезвычайным доходам ПБУ 9/99 относит поступления, возни­кающие как последствия обстоятельств хозяйственной деятельности (стихийного бедствия, пожара, аварии, национализации и т.п.): стра­ховое возмещение, стоимость материальных ценностей, оставшихся от списания непригодных к восстановлению и дальнейшему исполь­зованию активов, и т.п.

Поступления, возникающие как последствия чрезвычайных обсто­ятельств, приходуют по дебету материальных, расчетных и других счетов с кредита счета 99 «Прибыли и убытки».

Например, стоимость материальных ценностей, оставшихся от списания при­шедшего в негодность по чрезвычайным обстоятельствам имущества, приходу­ют по дебету счета 10 «Материалы» с кредита счета 99.

В соответствии с ПБУ 10/99 в составе чрезвычайных расходов от­ражают расходы, возникающие как последствия чрезвычайных обсто­ятельств хозяйственной деятельности (стихийного бедствия, пожара, аварии, национализации имущества и т.п.).

Потери и расходы, связанные с чрезвычайными обстоятельствами, списывают в дебет счета 99 с кредита счетов материальных ценностей (утраченных или израсходованных при ликвидации последствий чрез­вычайных обстоятельств), расчетов с персоналом по оплате труда (по работникам, занятым ликвидацией последствий стихийных бедствий), денежных средств и т.п.

Таблица 23.4 ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ ЗА _________200 Г.

Показатели	По смете	Факти­чески	Отклонения (+, -)
			за месяц	с начала года
1 . Выручка от продажи (нетто)	1000	1200	+200	+300
2. Производственная себестоимость	600	700	+100	+150
3. Валовая прибыль (п. 1-п. 2)	400	500	+100	+150
4. Расходы на продажу	50	60	+10	+30
5. Общехозяйственные расходы	150	160	+10	+20
6. Полная себестоимость1 проданной продукции (п. 2 + п. 4 + п. 5)	800	920	+120	+200
7. Прибыль (убыток) от продаж (л. 1 — п. б)	200	280	+80	+100
8. Операционные доходы	60	70	+10	+20

Окончание табл. 23.4

Показатели	По смете	Факти­чески	Отклонения (+, .)~~~~
			за месяц	с начала года
9. Операционные расходы	50	60	+10	+15
10. Внереализационные доходы	40	50	+10	+15
11. Внереализационные расходы	30	40	+10	+15
12. Прибыль (убыток) налогообложения (п. 7 + + п. 8-п. 9 + п. 10-п. 11)	220	300	+80	, +115
13. Налог на прибыль	52,8	72	+19,2	27,6
14. Прибыль (убыток) от обычной деятельности (п. 12 -п. 13)	167,2	228	+60,8	+87,4
1 5. Чрезвычайные доходы	—	10	+10	+20
16. Чрезвычайные расходы	—	50	+50	70
17. Чистая прибыль (п. 14 + п. 15 -п. 16)	167,2	188	+20,8	+37,4

>Управленческий учет

Тема 1. Основы бухгалтерского управленческого учета

1. Управленческий учет как элемент системы бухгалтерского учета

2. Понятие управленческого учета. Его предмет, метод, объекты исследования и задачи

3. Методы бухгалтерского управленческого учета в системе контролинга

4. Влияние управленческого учета на экономику организации

1. Управленческий учет как элемент системы бухгалтерского учета

Управленческий учет – это управление экономическим субъектом через планирование, контроль и регулирование экономической деятельности и процесса принятия решения. В основе учета лежит система эффективного управления ресурсами:

• Финансовыми;

• Материальными;

• Трудовыми

Бухгалтерская финансовая информационная система формирует отчеты для внутренних пользователей, для целей периодического планирования и контроля, для принятия решений в нестандартных ситуациях.

Управленческий учет формирует информацию для внутренних пользователей для:

1. Стратегического и тактического планирования

2. Для многовариантного планирования и контроля за калькулированием себестоимости

3. Для определения и формирования продажной цены, затрат на производство, спроса, конкурентоспособности, рентабельности продукции и организации

1. Понятие управленческого учета. Его предмет, метод, объекты исследования и задачи

Бухгалтерский учет – это продолжение финансового учета. Между финансовым и управленческим учетом есть взаимосвязь и различия.

Предмет управленческого учета: производственная деятельность организации в целом и его структурных подразделений.

Объекты учета:

1. Издержки в целом по организации и по структурным подразделениям.

2. Результаты хозяйственной деятельности организаций и его подразделений (прибыль, убыток)

3. Финансовые результаты (затраты) в центрах ответственности

4. Внутренне ценообразование

5. Бюджетирование и внутренняя отчетность.

Цель управленческого учета: калькулирование себестоимости, выполнение альтернативных расчетов по решению этой задачи.

Методы управленческого учета:

1. Рабочие приемы финансового учета (счета и двойная запись, инвентаризация и документация, балансовое обобщение и отчетность)

2. Индексный метод (темп роста и т.д.)

3. Приемы экономического анализа (нормативный метод)

4. Математические методы (корелляция, линейное программирование, МНК и т.д.)

Основные направления производственного учета, на базе которого был сформирован управленческий учет: учет издержек по видам деятельности, по местам их возникновения и центрам ответственности, по носителям затрат.

Основные цели управленческого учета:

1. Создание интегрированной системы затрат

2. Нормирование затрат

3. Планирование, контроль и анализ затрат

4. Бюджетирование

5. Обеспечение базы для ценообразования

6. Предоставление информации финансовым менеджерам для принятия оперативных управленческих решений.

7. Контроль, планирование и прогнозирование экономической эффективности деятельности организации и центров ответственности

8. Выбор наиболее эффективных путей развития организации

1. Методы бухгалтерского управленческого учета в системе контролинга

Контролинг – управлять, руководить

В системе контролинга выделяется:

1. Оперативный контроль (занимается вопросами учета и анализа затрат, результатов финансовой и хозяйственной деятельности). Этот анализ основывается на отчетах бухгалтерской отчетности

2. Плановая служба (представляет статистические выкладки, плановые данные и результаты сравнения их с фактическими значениями).

Задачи контролинга на базе анализа: дать рекомендации руководителю по снижению затрат и увеличению рентабельности производства и сбыта.

При сложном производстве контролинг разбивается по технологической цепочке. Контролинг начинается с анализа производственных и сбытовых затрат подразделениями – центрами ответственности. Особое место отводится конъюнктурным решениям вопроса, сведениям о конкурентах т.п. С этой целью предоставляется прогнозная финансовая оценка мероприятия.

Оперативно анализируются:

1. Ликвидность организации

2. Отклонения плановых величин от фактических

3. Прогноз развития событий

4. Мероприятия по снижению затрат.

Функции финансово-управленческого контролинга:

На стадии планирования:

1. Разработка методики планирования и графика составления плана

2. Предоставление информации для составления планов

3. Согласование планов между структурными подразделениями, следовательно, построение консолидированного плана

На стадии организации исполнения плана:

1. Оптимизация процессов исполнения

2. Контроль затрат и результатов по подразделениям – центрам ответственности

3. Сравнение плановых и фактических показателей и определение степени достижения цели

4. Анализ отклонений и выработка предложений по их сокращению.

На стадии организации эффективной информационной системы:

1. Участие в разработке архитектуры управленческой информационной системы

2. Помощь в разработке мероприятий по совершенствованию системы управления

3. Сбор необходимых для принятия управленческих информационных решений данных

Рис.1. Схема контроллинга

а-г виды управления, обеспечивающие создание управленческой информации;

1. виды учета, для которых информационная база готовится в системе контроллинга

Вывод: для выполнения основных функций менеджмента хозяйствующих субъектов (планирование, управление, контроль) необходимо научно-обоснованная методическая, инструментальная база, то есть система контролинга.

1. Влияние управленческого учета на экономику организации

Экономические категории деятельности организации проявляются через прибыль производителя от продажи качественно изготовленного продукта и через стоимость, назначенную производителем для обеспечения ожидаемого количества потребления.

Предметом УУ является планирование, учет, анализ, контроль и мотивация деятельности сегментов бизнеса (центров ответственности), направленные на соизмерение доходов с расходами по отдельным сегментам и оптимизацию этого соотношения с целью повышения эффективности функционирования организации в целом.

В управленческом учете под центром ответственности понимают структурное подразделение организации в главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса (не следует ЦО отождествлять с центром возникновения затрат: работающая шв. машинка –ЦЗ, цех, где она расположена –ЦО).

Сегменты бизнеса, деятельность которых является предметом управленческого учета, могут обладать юридической самостоятельностью (холдинг, состоящий из материнской компании и дочек). Постановка системы УУ единой для всех них позволяет более эффективно вести хоз. деятельность, оперативнее получать необходимую бух. инф-цию, учитывать интересы всех участников бизнеса, в конечном итоге избегать ошибочных управленческих решений) или входить в состав организации на правах структурных подразделений (заочный ВУЗ со множеством филиалов; строит. Трест, в состав которого входят СМУ; издательский дом, имеющий ряд направлений деятельности).

Кроме того, предметом управленческого учета может стать деятельность отдельных цехов завода, отделов магазина, то есть совсем мелких сегментов бизнеса.

Независимо от размеров структурного подразделения в управленческом учете выделяют 4 центра ответственности:

1. Центр затрат (ЦЗ)

2. Центр доходов (ЦД)

3. Центр прибыли (ЦП)

4. Центр инвестиций (ЦИ)

В основе классификаций лежит критерий финансовой ответственности их руководителей, определяемый полнотой представленных им полномочий и полнотой возложенной на них ответственности.

Центр затрат. Его руководитель обладает наименьшими управленческими полномочиями и несет минимальную ответственность за полученные результаты. Он отвечает лишь за произведенные затраты. Система управленческого учета в этом случае нацелена только на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центров ответственности (объем произведенной продукции, оказанных услуг и т.п.) не учитывается (поскольку либо не возможно, либо не нужно).

Другими словами Центром затрат является то структурное подразделение, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.

При определении структурных подразделений как центра затрат в условиях промышленного производства необходимо учитывать следующее:

1. Каждый ЦЗ, возглавляемый мастером или начальником отдела должен являться отдельной сферой ответственности.

2. ЦЗ должен объединять примерно однотипные машины и рабочие места, обуславливающие издержки однородного характера (для облегчения определения совокупности факторов, оказывающих влияние на величину расходов данного ЦЗ. Т.к. основной фактор, определяющий величину затрат на производственных участках – загрузка производственных мощностей, то она чаще всего выбирается в качестве базы распределения в ЦЗ).

3. Все издержки по их видам должны без особых сложностей списываться на ЦЗ.

При этом выделяется несколько центров затрат:

1. Рабочее место, бригада и т.п.;

2. Участок, отдел, отделение и т.п.;

3. Цех, подразделение, филиал.

При этом ЦЗ последующих уровней могут нести ответственность за уровни предыдущих. Для каждого из ЦЗ должна быть составлена смета затрат, которая содержит только затраты, зависящие от этого центра. Основная цель: минимизация затрат.

Центр доходов. Критерий оценки деятельности – заработанный доход.

(Создание центров доходов не имеет большого значения для процесса управления затратами, т.к. их затраты незначительны).

Пример. В банках наряду с инфраструктурными подразделениями (отд. кадров, юр. отдел, транспортный и т.д.)присутствуют отделы:

— привлекающие д.с. (отдел пластиковых карт. Вкладов населения и т.п.);

— размещающие д.с. (отделы кредитования, ценных бумаг и т.д.).

Отделы, размещающие д.с., — центры доходов.

Инфраструктурные и привлекающие д.с. – центры затрат.

Центр прибыли. Руководитель отвечает за получение прибыли, то есть, чтобы доходы были больше расходов. Менеджер принимает решение по количеству потребляемых ресурсов и размеров полученной прибыли. Поэтому управленческий учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности сегмента на выходе. Прибыль в центрах ответственности может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях включаются косвенные затраты ( полностью или частично)

На практике имеются случаи, когда сталкиваются интересы 2-х и более ЦП. Пример. ВУЗ имеет филиалы. Он оказывает платные образовательные услуги. Прием абитуриентов ведется для обучения разным специальностям (на разные факультеты — ЦП). Доходная часть факультетов зависит от кол-ва принятых студентов. Однако, при неизменном к-ве мест на платное обучение в масштабе всего ВУЗа увеличение приема студентов на один из факультетов ведет к сокращению числа абитуриентов, зачисляемых на др. факультеты. В таком случае рекомендуется факультеты считать центрами затрат, центр прибыли создать на более высоком уровне управления, например ими м.б. филиалы ВУЗа.

Менеджеры ЦП могут нести ответственность за достижение определенных нефинансовых результатов, например, доля завоеванного рынка, уровень удовлетворенности потребителей. Рост прибыли структурного подразделения может стимулироваться правильным подбором показателя, характеризующего деловую активность сегмента.

Пример. Вновь созданная компания начала бурно развиваться, но затем стала нести убытки. Одна из причин – недостатки в системе УУ: не представлялось возможным оценить прибыль, получаемую от каждого отдельного клиента. Менеджеры были ответственны либо за затраты, либо за доходы. И никто не отвечал за то, чтобы обслуживание каждого клиента приносило прибыль компании. Для решения этой проблемы руководство фирмы принесло коррективы в систему управленческого контроля, возложив на менеджеров ответственность за составление смет получения прибыли по каждому клиенту и отчетов об их исполнении. В результате прибыль компании возросла.

При всех своих преимуществах центры прибыли не заинтересованы в рачительном использовании выделенных им инвестиций.

Центры инвестиций (ЦИ) – это сегменты организаций, чьи менеджеры не только контролируют расходы и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств. ЦИ можно назвать вершиной управленческой пирамиды. Их руководители обладают наибольшими полномочиями в руководстве, следовательно, несут наивысшую ответственность за принимаемые решения.

Для иллюстрации рассмотренной выше классификации центров ответственности можно воспользоваться формулой расчета рентабельности активов (РА):

Где:

РА – рентабельность активов сегмента бизнеса;

N – доходы (выручка) сегмента бизнеса;

P – прибыль сегмента бизнеса;

S – расходы сегмента бизнеса;

A – стоимость его активов.

Степень ответственности руководителей сегментов бизнеса за отдельные составляющие этой зависимости представлена в табл.

Степень влияния руководителей сегмента бизнеса на параметры производственной деятельности

Вид центра ответственности	Показатель, контролируемый руководителем ЦО и составляющий основу его мотивации
Центр затрат	Расходы ,S
Центр дохода	Доходы, N
Центр прибыли	Прибыль, N-S
Центр инвестиций	Рентабельность

Деление организации на центры ответственности и их ранжирование называется организационной структурой предприятия. От построения орг. структуры зависит организация управленческого учета.

Организация управленческого учета в организации

Организация управленческого учета является внутренним делом самой организации. Как нет двух одинаковых людей, так нет двух одинаковых организаций, их различия определяются различием форм собственности, масштабами деятельности, различными комбинациями факторов внешней и внутренней среды — все это обусловливает необходимость внедрения тех или иных форм бухгалтерского (и финансового, и управленческого) учета.

Ведение управленческого учета, в отличие от ведения финансового, не является обязательным для организации. Система управленческого учета служит лишь интересам эффективного управления, поэтому решение о целесообразности ее внедрения в той или иной форме следует принимать исходя из оценки соотношения затрат и выгод от ее функционирования1. Для того чтобы считать систему управленческого учета в организации эффективной, необходимо, чтобы она позволяла облегчить достижение целей организации с наименьшими затратами на организацию и функционирование самой системы.

Организационная структура системы управленческого учета строится с учетом:
— структуры самой организации;
— информационных потребностей руководства; -технических возможностей и особенностей компьютерной
информационной системы, используемой в организации;
— квалификации и личных качеств менеджеров и бухгалтеров-аналитиков.

Крупные и средние организации имеют в своей организационной структуре специальные подразделения, задачами которых является осуществление отдельных процедур управленческого учета (мы обсуждали это в предыдущем разделе). Такие службы, работающие на уровне всей организации, можно назвать штабными. Кроме того, в отдельных подразделениях и центрах ответственности назначаются специальные сотрудники, осуществляющие координацию учетно-управленческой работы как внутри подразделения, так и с вышестоящими уровнями управления.

В теории управления известно, что в настоящее время самыми распространенными являются три формы организации:
1. Унитарная (линейно-функциональная) структура с установленной иерархией взаимоотношений и ответственности, существующей неопределенно долгое время (рис. 3.4). Это классическая форма организационной структуры, она характеризуется строгой подчиненностью сотрудников низшего звена управления руководителям высшего и передачей информации и команд преимущественно по вертикали. Уже на заре индустриальной эры производство во многих отраслях было устроено по этой схеме.

Линейно-функциональная форма организации имеет несомненные достоинства, в частности:
— стимулирует профессиональную специализацию;
— не допускает дублирования функций и обязанностей внутри организации;
— улучшает вертикальную координацию в каждой из функциональных ветвей.

Большинство производственных и торговых компаний малого и среднего бизнеса и сейчас имеют линейно-функциональную организацию. Однако существенны и недостатки этой формы организации: отсутствие формальных горизонтальных связей приводит к тому, что информация может достичь низших уровней на «соседней вертикали», только поднявшись до самого верха по 4нашей» функциональной ветви. Это затрудняет координацию между отдельными функциональными ветвями, способствует проявлению конфликта интересов и целей отдельных функциональных ветвей и тем самым увеличивает затраты (финансовые и временные) на управление такой системой. Поэтому компании, работающие в наиболее технологичных отраслях или выпускающие продукцию по единичным заказам (аэрокосмическая отрасль, консалтинг и аудит, ^производство программного обеспечения), не довольствуясь такой схемой, имеют хотя бы зачатки матричной формы организации. При линейно-функциональной форме организации помимо бухгалтеров-аналитиков, работающих непосредственно в структуре учетно-финансовой службы (в финансовой вертикали), назначаются экономисты, нормировщики, администраторы цехов, отделов, служб (учетно-фннансовые сотрудники на средних и низших уровнях производственной, сбытовой и других вертикалей).

2. Дивизиональная (холдинговая) структура представляет собой группу относительно самостоятельных подразделений, объединенных общим финансовым руководством и (чаще всего) отношениями собственности (рис. 3.5).

С точки зрения выпускаемых продуктов холдинг может быть вертикально интегрированной структурой (в которой результат деятельности одного подразделения передается для дальнейших операций в другое) либо выступать как полностью диверсифицированная группа компаний (если они выпускают несвязанную продукцию или занимаются продажами на разных рынках). С точки зрения формы организации к этой же категории относятся крупные компании, с заметной территориальной или продуктовой разобщенностью, которые требуют высокого уровня децентрализации и делегирования полномочий. Головной офис холдинговой компании занимается стратегическим планированием и централизованным распределением ресурсов, прежде всего финансовых, а также контролирует достижение подразделениями поставленных перед ними целей, также формулируемых преимущественно в терминах прибыли. Компании, входящие в холдинг (подразделения, дивизионы, сегменты), разрабатывают собственные планы по достижению этих целей и несут ответственность за их выполнение. Таким образом, делегируя полномочия по принятию оперативных и тактических решений в дивизионы, руководители холдинга передают и ответственность за достижение поставленных целей на Уровни этих подразделений. Оборотной же стороной медали является неизбежное дублирование функций отдельными подразделениями и конфликт интересов их менеджеров. При дивизиональной (холдинговой) форме организации у четно-финансовые службы бывают образованы не только в управляющей компании, но и в каждой компании холдинга по отдельности, причем так же, как и в линейно-функциональной системе, в каждой компании специалисты могут работать как в администрации, так и в подразделениях.

3. Матричная структура, в которой подразделения (дочерние компании, проекты и т. п.) обладают определенной самостоятельностью ь осуществлении своих задач. При этом обладатели определенной профессии выполняют свои функции лишь на временной основе, на срок отдельного проекта, и легко перемещаются между подразделениями, образуя единый рынок труда функциональных групп. В организациях матричной формы особую остроту имеет проблема отношения руководителей функциональных подразделении и проектов.

Принцип организации деятельности матричных организаций на операционном уровне иллюстрирует рис. 3.6 [7, с. 491. По вертикали показаны проекты, которыми занимается организация в настоящее время, по горизонтали — функциональные группы.

Когда для определенной деятельности (например, Р2) требуется персонал квалификации R2, он распределяется на данный проект из соответствующей функциональной группы. Для производства продукта РЗ требуется псевдорыночные операции от t u до t-s Например, компания — производитель программных продуктов организует производство своих программ на матричной основе Постоянно осуществляется четыре или более проекта, имеющие каждый своего руководителя, который должен координировать работу различных отделов — программирования, алгоритмизации, технического, финансового, отдела персонала и т.д. по вопросам ресурсов, необходимых для выполнения данного проекта. Каждый отдел, Б свою очередь, возглавляет руководитель, который распределяет персонал (или рабочее время персонала) по проектам в соответствии с имеющимися заказами руководителей работ. В этом случае помимо бухгалтеров-аналитиков, работающих в «штабе» с информацией, касающейся всей компании, управленческий учет в каждом из проектов ведет отдельная группа специалистов.

На практике реальные организации очень часто представляют в своей организационной структуре комбинацию трех основных типов с преобладанием какого-либо одного из них.

В последние 15—20 лет крупнейшие мировые компании придерживаются особой формы организации бизнеса — ответственность разделена не по традиционному функциональному принципу, а по линиям продукции, каждая из которых группирует вокруг себя определенные функциональные подразделения и ресурсы. Такая организация потребовала введения нового термина «сегмент бизнеса», который означает относительно самостоятельную часть организации, работающую на внешнего потребителя. С учетной точки зрения у сегмента можно выделить обособленные активы и результаты операций по основной прочей деятельности, а также сформировать финансовую отчетность. С точки зрения организационной структуры такую форму организации можно отнести к одному из трех рассмотренных нами типов в зависимости от того, насколько самостоятельны сегменты, насколько велика координирующая роль высшего менеджмента в функциональных областях, каковы целевые показатели результативности деятельности сегментов, а также от исторических особенностей данной организации.

Вне зависимости от организационной структуры организации в число самых распространенных функций бухгалтеров-аналитиков е коммерческих организациях являются:
— учет затрат и калькулирование себестоимости;
— бюджетирование и анализ отклонений.

Организация управленческого учета будет во многом зависеть от того, какая форма реализации этих функций будет целесообразной для данной организации. Поскольку учет затрат и подготовка отчетов о себестоимости лежат на стыке управленческого и финансового учета, следует для начала решить вопрос о форме их взаимодействия.

В практике учета существуют две основные формы связи финансового и управленческого учета: интегрированная (в литературе у нее есть и другие названия — единая, унитарная, однокруговал. монистическая) и автономная (замкнутая, бинарная). Первая имеет место, если и в финансовом, и в управленческом учете используются одни и те же регистры учета (счета) и одна и та же корреспонденция счетов. Если управленческий учет построен в виде отдельной (частично, может быть, дублирующей) системы счетов, то такая структура никак с финансовым учетом не связана, разве что на уровне первичной бухгалтерской документации — в этом случае можно говорить об автономной системе управленческого учета. Если часть счетов дублирует счета финансового учета, то их называют зеркальными счетами (или счетами-экранами). План счетов в управленческом учете разрабатывается с учетом особенностей и потребностей самой организации.

Вторым важным моментом в организации управленческого учета является решение о методиках ведения управленческого учета: подходах к оценке активов, способах обработки финансовой информации с учетом фактора времени, способе калькулирования затрат и т.д. Какие методы будут выбраны, должно быть зафиксировано в документах организационного уровня регулирования бухгалтерского учета — в приказах и распоряжениях руководителя организации. Эти документы станут обязательными не только для специалистов, работающих в системе управленческого учета, но и для всех, кто использует в своей работе учетные данные -это менеджеры всех уровней, технологи, маркетологи и др. Фактически совокупность документов, регламентирующих способы ведения управленческого учета, составляют учетную политику в области управленческого учета. По некоторым вопросам она может соответствовать учетной политике в области финансового учета, по другим вопросам могут быть выбраны другие подходы. Например, для целей принятия управленческих решений полезно представлять информацию в форме калькуляции по переменным (прямым) затратам, для целей составления внешней отчетности достаточно рассчитать полную себестоимость. Если используется одно-круговая система учета, избранные методы будут отражены и в приказе об учетной политике организации (в области финансового учета), и в распоряжениях, касающихся ведения управленческого учета.

Помимо методического аспекта учетная политика в области управленческого учета должна регламентировать и организационный аспект — это относится и к используемому плану счетов, и к формам плановых, отчетных и аналитических документов, и к структуре учетно-финансовой службы.

Что касается современной российской практики, то в силу преимущественно налоговой ориентации финансового учета управленческий учет в подавляющем большинстве случаев строится на принципах автономии. Несмотря на то что такое положение вещей — реальность, очевидны и недостатки разделения информационных систем. Помимо затрат на содержание персонала, выполняющего дублирующие функции, особую актуальность приобретает вопрос совместимости компьютерных информационных систем, обеспечивающих параллельное ведение двух (или даже трех, с учетом финансового и налогового учета) учетных процедур. Поскольку базовая учетная информация едина и для финансового, и для управленческого, и для налогового учета, перенос данных в регистры управленческого учета представляет собой проблему, которая, к сожалению, решается в большинстве случаев наименее продуктивным, ручным способом. Унитарная система организации учета лишена указанных недостатков, тем не менее она требует внедрения многофункциональной автоматизированной системы, которая сама по себе не может быть дешевой. Однако именно к интегрированной системе ведения учета следует стремиться по мере роста любой организации.