Типы конфликтов в организации

Конфликтность и его управление в организации. Мнение экспертов по кадровой политике

Бухгалтерский учет. Налоги. Аудит 28 мая 2018 г. 11:45 E-mail Об авторе статьи Архив

Екатерина Водолазова

Межличностные отношения часто протекают в условиях конфликтов. Проблема в том, конфликты являются необходимой частью человеческих отношений и поэтому существуют так долго, как существует человек. Конфликт — это столкновение противоположных позиций мнений, оценок и идей, которые люди пытаются разрешить с помощью или действия. В статье вы узнаете какие причины, типы конфликта и управление им. На основе этого можете определиться с лучшей стратегией выхода из конфликта.

Основные причины конфликтов в организации являются следующие:

1. Ограниченность и распределение ресурсов. В самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить финансовые, человеческие ресурсы, сырье и материалы между различными группами, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов.

2. Взаимозависимость задач. Где один человек или группа зависят в выполнении задания от другого человека или группы, всегда существует возможность конфликта. Все организации являются системами, состоящими из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3. Различия в целях. Конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Специализированные подразделения, в свою очередь, сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации может быть у людей совершенно разным в зависимости от их целей. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях людей — также весьма распространенная причина конфликта.

5. Различия в манере поведения, жизненном опыте и уровне образования. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к чужому мнению, скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, уровне ценностей, образовании, стаже работы, возрасте, манере одеваться и социальном уровне уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между людьми в организации.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Плохие коммуникации могут действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе адекватно оценить ситуацию и понять ее с точки зрения других работников. Также конфликты могут возникать и усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

4 типа организации конфликта

Внутриличностный тип конфликта может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Он может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

Управление конфликтной ситуацией

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта — это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликта

Ниже представлены четыре типичных подхода к разрешению конфликтных ситуаций. Руководитель проектной команды и члены команды должны уяснить сущность этих моделей поведения и понять, почему они оказываются неэффективными на практике. Уяснив это, следует научиться распознавать эти подходы и нейтрализовать их.

  1. Уход от конфликта. Избегать конфликтных ситуаций и людей, ассоциирующихся с конфликтами. Эта стратегия зиждется на уверенности в том, что конфликт легче предотвратить, чем разрешить. Если проблема, которую предстоит решить, достаточно серьезна, подобный подход позволяет лишь отсрочить неизбежное и способствует нарастанию напряженности к тому моменту, когда ситуация усугубится нехваткой времени.

  2. Сглаживание «острых углов». Чрезмерная озабоченность поддержанием позитивных отношений в коллективе и стремление любой ценой отвлечь внимание людей от возможных источников конфликта. Сглаживая «острые углы», мы подчеркиваем, что главное для нас — позитивные отношения в коллективе, во имя которых мы готовы пожертвовать разногласиями, способствующими принятию эффективных решений. В этом случае проблемы не решаются, а загоняются внутрь и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

  3. Навязывание разрешения конфликта. Попытка насильно склонить других к какому-либо мнению или решению без учета отношений в коллективе. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Может нанести вред позитивным отношениям в коллективе, без которых высокоэффективная проектная команда невозможна в принципе.

  4. Стремление добиться взаимного компромисса или сотрудничества, принять решение, в котором не было бы ни победителей, ни побежденных. Стремление найти решение, при котором ни одна из сторон не получит то, чего она хотела. Несмотря на то, что эта стратегия направлена на удовлетворение всех заинтересованных сторон, взаимный компромисс обычно воспринимается как ситуация, когда в проигрыше оказываются все, поскольку принятое решение не удовлетворяет в полной мере ни одну из заинтересованных сторон.

Вывод

Лучшая стратегия выхода из конфликта — вовлекать в разрешение сложной ситуации как можно большее количество сторон, что позволяет выявить все мотивы и выбрать наиболее оптимальный вариант. Это должна быть стратегия сотрудничества, т. к. именно она чаще всего делает конфликты функциальными.

Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
Главная Менеджмент Управление конфликтами в трудовом коллективе (на примере частного охранного предприятия «Полад»)
< Предыдущая СОДЕРЖАНИЕ

Типы конфликтов в организациях и их последствия

Источником обострения конфликтов между большими группами является накопление неудовлетворенности существующим положением дел, возрастанием притязаний, радикальное изменение самосознания и социального самочувствия.

Как правило, сначала процесс накопления неудовлетворенности идет медленно и подспудно, пока не происходит некоторое событие, которое играет роль своего рода спускового механизма выводящего наружу это чувство неудовлетворенности. Неудовлетворенность, приобретающая открытую форму, стимулирует возникновение социального движения, в ходе которого выдвигаются лидеры, отрабатываются программы и лозунги, формируется идеология защиты интересов. На этом этапе конфликт становится открытым и необратимым. Он либо превращается в самостоятельный и постоянный компонент общественной жизни, либо завершается победой инициирующей стороны, либо решается на основе взаимных уступок сторон.

В рамках социально-конфликтологического анализа интересно рассмотреть взаимосвязи людей в рамках их отношений в производственном коллективе.

Во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер.

Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному производственному коллективу.

В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении. Исходя из указанных взаимосвязей, которые в норме должны иметь согласованный характер, выделены следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи:

— конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия достижению основных целей трудовой деятельности;

— конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности;

— конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности;

— сугубо личные конфликты между работниками, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологических характеристик — резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом .

В реальной деятельности коллективов чаще встречаются конфликты, представляющие собой сочетания нескольких из указанных типов.

По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие). Конфликты, имеющие «вертикальный» характер, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку подчиненным часто недостает информационности или компетентности, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание компенсируется обычно домыслами.

Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных.

По значению для организации конфликты делятся на: конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов.

Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации.

Деструктивный конфликт возникает, когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом либо когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Существует четыре различных типа ролевого конфликта. Они различаются по источнику возникновения несовместимых ожиданий. Первый тип известен как, внутриролевой конфликт и возникает, когда один и тот же член ролевого набора дает два или более несовместимых задания. Второй тип конфликта называется межролевым внутриличностный конфликтом. Он появляется, когда две или более роли, выполняемые индивидуумом, содержат несовместимые требования.

Еще один тип конфликта называется межролевой конфликт. Он имеет место тогда, когда два или более субъектов социального отношения имеют несовместимые ожидания.

Также существует конфликт личностно-ролевой. Он имеет отношение к ситуации, когда личные позиции исполнителя роли оказываются несовместимыми с его ролевыми требованиями. Отметим, что высокий уровень ролевых конфликтов ведет не только к более низкой степени удовлетворенности работников своей работой, но и к снижению производительности и к повышению текучести кадров .

Внутриличностный конфликт выражается в форме борьбы мотивов внутри человека, сопровождаемой эмоциональной напряженностью. Одна из самых распространенных форм — ролевой конфликт: когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт возникает и в результате того, что требования не согласуются с личными ценностями, а также является ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Последнее связано с низкой степенью удовлетворенности работой.

Межличностный конфликт, самый распространенный, возникает там, где сталкиваются разные школы, манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, неподкрепленное соответствующими возможностями. В организации межличностный конфликт — это чаще всего борьба руководителя за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта; эта борьба за власть, привилегии; это столкновение различных точек зрения в решениях проблем, различных приоритетов.

Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники, но в организации люди взаимодействуют непосредственно друг с другом не только как функционеры организации.

Возникают отношения, нерегламентированные никакими инструкциями. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или не принятие индивида группой.

Межгрупповой конфликт часто возникает из-за отсутствия четкого согласования функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т. д. Межгрупповые конфликты возникают и между неформальными группами в организации .

Конфликты способствуют развитию и изменению в организации, так как открывают недостатки в организации, выявляют противоречия. Конфликт вносит вклад в структурирование организации, определяя положение различных подгрупп внутри системы, их функции и распределяя позиции власти между ними. Они помогают снизить сопротивление изменениям, способствуют поддержанию динамического равновесия и общественной стабильности. Причины вскрываются, а не уходят вглубь, где еще более усиливаются и разрушающе действуют на организацию. Конфликты могут также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, способствуют становлению групповой солидарности, что позволяет искоренить причины внутреннего разобщения и восстановить единство. Но необходимо отменить, что такое воздействие оказывают конфликты, затрагивающие только такие цели, ценности и интересы, которые не противоречат основам внутригрупповых отношений. В тенденции такие конфликты содействуют изменению внутригрупповых норм и отношений в соответствие с насущными потребностями отдельных индивидов или подгрупп. Также среди функциональных последствий конфликта следует указать получение новой информации об оппоненте, сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом, стимулирование к изменениям и развитию в межличностных отношениях в организации в целом.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т. е. условия, мешающие достижению целей. Повышение эмоциональной и психологической напряженности в коллективе. Неудовлетворенность, плохое состояние духа и, как результат, рост текучести кадров и снижение производительности. Препятствие осуществлению перемен и внедрению нового. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения и взаимодействия и общения. Крайне дисфункциональны эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе, представление о побежденных группах, как о врагах, чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе, сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»).

Конфликт внутри группы может способствовать ее сплочению или восстановлению внутреннего единства в том случае, если последнему угрожает вражда или антагонизм членов группы. Вместе с тем далеко не все разновидности конфликта благоприятны для внутригрупповой структуры, равно как не во всякой группе могут найти применение объединяющие функции конфликта. Та или иная роль конфликта во внутригрупповой адаптации зависит от характера проблем и разногласий, составляющих предмет спора, а также от типа социальной структуры, в рамках которой протекает конфликт. Однако виды конфликтов и типы социальных структур сами по себе не являются независимыми переменными .

Внутренние социальные конфликты, затрагивающие только цели, ценности и интересы, которые не противоречат принятым основам внутригрупповых отношений, как правило, носят функционально позитивный характер. В тенденции такие конфликты содействуют изменению внутригрупповых норм и отношений в соответствии с насущными потребностями отдельных индивидов или подгрупп. Если же противоборствующие стороны не разделяют более ценностей, на которых базировалась законность данной системы, то внутренний конфликт несет в себе опасность распада социальной структуры.

Таким образом, из вышеизложенного видно, что конфликтные ситуации, протекающие в современных организациях, несколько отличаются от тех конфликтов, которые протекали в прошлом. Происходит смена ценностей и целей в организациях, смена механизмов поведения работников и схем поведения руководителей, а значит, меняются и формы протекания конфликтов в организациях и механизмы их решения. Однако ряд причинных условий возникновения конфликта остаются с течением времени неизменными: конфликт из-за ресурсов, из-за нехватки-недостаточности-искажения информации, межличностный конфликт. Конфликт в организациях может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами). Учитывая, что механизм зарождения и протекания конфликтных ситуаций в организациях довольно хорошо изучен, встает вопрос, возможно ли влиять на механизм протекания конфликтной ситуации в организации.

< Предыдущая СОДЕРЖАНИЕ
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Естествознание
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Математика, химия, физика
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Региональная экономика
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика
Прочее

Конфликты и причины

Конфликты в организации рассматриваются как противостояние интересов индивидуума, группы людей, отдела фирмы, где каждая из сторон пытается навязать реализацию своих планов, считая их единожды верными.

В коллектив, состоящий на 70% из работников с большим стажем, приходит молодой сотрудник Григорий. Некоторый период проработал в должности младшего менеджера, зарекомендовал себя с положительной стороны. Через какое-то время Григорий становится руководителем отдела. Где возраст работников вдвое превышает его собственный. Собирает совещание, отрекомендовался и попросил работников представить отчеты за последний месяц, для планирования дальнейших действий.

Как вдруг сотрудница преклонного возраста возмутилась: «Вы слишком молоды, чтобы требовать. Бывший начальник был старше и то сам делал, не требовал отчетов. Некогда отчеты писать, да и незачем».

***

Причинами выступают события, которые зачали конфликт. Определение причин помогает отыскать источники зарождения, установить тенденции продвижения конфликтов.

Действия, обуславливающие продвижение противостояния, характеризуются четырьмя группами: объективные, организационно-управленческие, социально психологические, личностные.

Объективные причины

Представляют столкновение позиций сотрудников по конкретному вопросу в результате взаимодействия. Это:

  • Неграмотное распределение ограниченных ресурсов руководителем.
  • Зависимость одних от выполнения работы другими.
  • Целевое различие в деятельности подразделений фирмы.
  • Ценностные различия. Во главу угла ставятся интересы малых групп или личные потребности.
  • Неграмотность решений, принимаемых директором.
  • Низкий уровень оплаты труда.
  • Слабая коммуникативная культура работников.
  • Недостаточная и искаженная информация (сплетни, домыслы).
  • Расхождение нормативного поведения индивидуумов и групп.

Субъективные причины конфликтов

  • отсутствие во взаимодействии членов коллектива психо-эмоциональной сбалансированности и совместимости.
  • Различия психики людей (уровень торможения, возбуждения, волевых усилий, самооценки, особенности темперамента).

Сам руководитель

Действия руководителя могут стать источником конфликта. Причины такого поведения:

  • переход на личности при обсуждении вопросов;
  • демонстрация симпатий и антипатий;
  • отсутствие принципиальных позиций;
  • неоспоримость единоначалия в управлении;
  • не соблюдение нормативно-правовой базы;
  • личные качества руководителя (надменность, пренебрежительность, прямолинейность, дерзость и т.п.).

Важно! Причины конфликтов носят объективный и субъективный характер. Поэтому бесконфликтное существование коллектива невозможно.

Виды и влияние конфликтов на работу организации

Конфликтные ситуации можно разделить на четыре вида:

  1. Конфликт внутри личности (внутриличностный) обусловлен несовпадением внешних притязаний и внутренних ощущений себя. Например, человек не удовлетворен работой, сложности в реализации потенциала.
  2. Конфликт между двумя и более индивидуумами (межличностный) возникает при наличии оппозиционно настроенных друг к другу участников. Например, борьба за освободившееся место работы, несогласие с делением премиального фонда, графика отпусков, дежурств.
  3. Конфликт личности с группой в основе противоречие канонов поведения индивидуума и группы. Непринятие норм поведения группы грозит одиночке оказаться в полной изоляции и быть отвергнутым.
  4. Конфликт между формальными и неформальными группами (межгрупповой) рождается при появлении разногласий внутри формальных (производственных) или неформальных групп. Например, профсоюзный комитет и администрация.

Однозначной оценки влияния конфликтов на деятельность организации нет. Если исходить из теории развития, движение вперед строится на противоречиях. Следовательно, конфликт несет в себе две стороны: созидательную и разрушительную.

В этом случае речь идет о конструктивном и деструктивном конфликте. Результат первого — дальнейшее развитие организации, рост производственных показателей. Но если конструктивный конфликт затянулся, и стороны не пришли к компромиссу, перерастает в деструктивный. Результат, которого полная дезориентация работы компании.

Стадии конфликта

Конфликт протекает во времени и в развитии проходит следующие стадии.

1.Предконфликтная характеризуется возникновением ситуации, в которой взаимоотношения будущих участников конфликта становятся напряженными, при этом противоречия уже существуют.

Например, директор просит секретаря, задержаться после работы для срочной подготовки пакета документов. Она не довольна тем, что если останется работать сверхурочно, не сможет забрать во время ребенка из детского сада. Ситуация может иметь два варианта развития:

Секретарь звонит знакомым, объясняет ситуацию и просит забрать ребенка. Конфликт не наступает.

Секретарь отказывается задержаться, аргументируя, что рабочий день закончился, и ей нужно забрать ребенка. Это прямой отказ, который ведет к противостоянию.

2.Сам конфликт входит в стадию начального противостояния участников, переходящую в прямое столкновение сторон.

В нашей ситуации инцидент – отказ секретаря и угроза руководителя уволить сотрудника за неподчинение. Конфликт достигнет эскалации или не продвинется. В результате эскалация обусловит противоборство. Причина становится не актуальной, единственное желание сторон принести как можно больший вред друг другу.

3.Разрешение конфликта переоценка взаимоотношений и нахождение путей решения проблемы. Например, директор осознает, что секретарь важен как работник и, уволив его, вреда будет больше, чем пользы. Секретарь понимает, что отрицание может повлечь за собой увольнение, а у нее ребенок. Она соглашается подготовить документы, а директор обещает заранее предупреждать ее о возможной задержке на работе и двойной оплате сверхурочного времени.

4.Послеконфликтный период характеризуется изменением отношений сторон. Доконфликтные отношения не возможны.

Пять стратегий разрешения конфликта

Стратегии – это поведение сторон в конфликтной ситуации. Согласно модели поведения в конфликте, описанной американскими психологами Блейком и Моутоном, поведение определяется двумя показателями:

  • стремление достичь своих целей и интересов;
  • стремление удовлетворить цели и интересы другого.

Комбинирование этих параметров и сила проявления определяет пять стратегий разрешения конфликта:

1.Уход от решения (избегание) возможен, когда конфликт и его предмет не значим для сторон. Происходит взаимная уступка. Цель сохранение отношений.

2.Уступка заключается в жертвовании личных интересов в угоду интересов другой стороны. Эффективна при отсутствии условий для разрешения конфликта. Наступает временное перемирие.

3.Принуждение – стороны встают перед выбором: выигрыш или отношения. Происходит отстаивание личных интересов и игнорирование интересов соперника. Возможно, использование если предмет конфликта важен для одной из сторон. Конфликтная ситуация до конца не решается. У проигравшего остается скрытый конфликт. Он может обнаружиться в следующей ситуации.

4.Компромисс – нет полного удовлетворения, каждый поступается частью своих интересов. Возникает ситуация: отношения сохранены, но осадок остался. Не является способом решения конфликта. Это начальная фаза поиска оптимального решения.

5.Сотрудничество – ориентация на интересы друг друга. Основа удовлетворение интересов сторон сохранение отношений. Сотрудничество не возможно, если предмет конфликта важен, хотя бы для одной из сторон. Но это самый благоприятный метод разрешения конфликта. Он приносит понимание полной разрешимости конфликта.

Каждая из предложенных выше стратегий способна решить конфликт на своем определенном уровне. Дав старт следующей стадии его разрешения.

При выборе стратегии необходимо учитывать условия и личностные особенности участников.

Действия руководителя по превращению конфликтов

Эффективному руководителю необходимо:

  • верно оценивать психологическую обстановку в организации;
  • быть компетентным при выборе стиля руководства;
  • укреплять взаимоотношения между сотрудниками;
  • умело работать с предпосылками конфликтов, вовремя предотвращать их;
  • правильно выбирать коммуникационные каналы для конфиденциального общения с подчиненными;
  • своевременно замечать недовольство подчиненных в удовлетворении своих амбиций;
  • не терять лидерство в любой ситуации;
  • поощрять командную работу
  • соблюдать нейтралитет в ситуации конфликта;
  • легко расставаться с провокаторами (увольнять).

Применение данной тактики позволит сплотить хорошую команду и избежать деструктивных конфликтов.

Зачем все это знать

Прежде всего, понять, что конфликт это не спор. Войти в конфликт легко, выйти будет сложно. Поэтому решение бороться и доказывать кому-то свою позицию в конфликтной ситуации остается за вами. Вступив в конфликт с сильным человеком ваши энергетические затраты будут слишком велики. В других случаях, находясь под давлением другого человека, растущее чувство негодования, заставит вас пожертвовать всем, чтобы отстоять свою правоту.

Адресуйте себе всего лишь один вопрос: «Для чего это мне надо?» От того как вы на него ответите, определите: для вас важно ощущать себя правым или попросту счастливым?