Оптимизация фонда оплаты труда

Оптимизация расходов на оплату труда

Мировой финансовый кризис затронул предприятия нашей страны. В это непростое время многие руководители озабочены вопросом, как сократить расходы.

Журнал «Зарплата» готов предложить вам различные варианты решения данной проблемы в рамках трудового законодательства. Из ближайших номеров вы узнаете не только об этапах проведения антикризисных мероприятий, оформлении документов, но и о налогообложении выплат работникам в каждом конкретном случае.

Экстренные меры

Возможно, на вашем предприятии уже встал вопрос о сокращении расходов на персонал и вам срочно необходима информация о том, какие существуют способы уменьшения расходов на оплату труда. Ниже перечислено несколько вариантов решения проблемы. В следующих номерах мы расскажем о них подробнее.

Экономия на соцпакете

Обычно один из разделов коллективного договора посвящается социальным гарантиям. В их числе могут быть поименованы следующие расходы:

• возмещение затрат на проезд сотрудникам, работа которых не связана с разъездами;
• компенсация стоимости обедов, плата за детские сады и т.п.

В случае необходимости такие расходы можно сократить. Для этого нужно внести изменения в коллективный договор. Как это сделать, указано в ст. 44 Трудового кодекса. Подробности вы узнаете из ближайших номеров журнала.

Изменение структуры фонда оплаты труда

Для сокращения расходов можно пересмотреть структуру фонда оплаты труда. Согласно ст. 129 Трудового кодекса заработная плата состоит:

• из вознаграждения за труд;
• компенсирующих и стимулирующих выплат.

Как правило, перечень поощрительных выплат приводится в коллективном договоре или иных локальных актах организации (ч.

Оптимизация затрат на оплату труда

2 ст. 135 ТК РФ). Там же указываются и производственные упущения, при которых премия не начисляется. Если работник не выполняет условия премирования, стимулирующие надбавки можно не выплачивать и тем самым сэкономить средства организации.

Изменение рабочего времени

Еще одна мера, которая может привести к сокращению расходов на оплату труда, — установление неполного рабочего времени (ст. 93 ТК РФ). В этом случае оплата труда работника производится пропорционально отработанному им времени или в зависимости от выполненного объема работ. Имейте в виду, что неполный рабочий день или неполная рабочая неделя могут быть введены только по соглашению между работником и работодателем.

Расторжение трудового договора

Увольнение работников — самая радикальная мера сокращения расходов на оплату труда. Некоторым фирмам в условиях финансового кризиса приходится прибегать именно к ней.

В Трудовом кодексе указаны различные основания для расторжения трудового договора. В частности, в ст. 81 ТК РФ перечислены ситуации, когда работодатель может уволить работника по собственной инициативе. Один из таких случаев — сокращение численности или штата работников организации. Это довольно длительный процесс. Если руководитель примет решение его провести, у вас должно быть время, чтобы подготовиться. Из статьи «Вынужденное сокращение штата» на с. 14 номера вы узнаете об этапах сокращения, оформлении документов и выплатах работникам.

Самый быстрый и наиболее безболезненный способ расстаться с работником — расторгнуть трудовой договор по соглашению сторон. Какие документы при этом нужно оформить, какие выплаты необходимо произвести, а также о налогообложении таких выплат вы узнаете из следующего номера.

Перераспределение обязанностей

Если штат работников пришлось сократить, но объемы производства остались прежними, можно прибегнуть к совмещению профессий (должностей) или расширению зон обслуживания (ст. 60.2 ТК РФ). Подробнее об этом читайте в ближайших номерах.

Т.А.Аверина

Главный редактор

журнала «Зарплата»

Рарова Н.А.

Аннотация.Статья посвящена вопросу оптимизации расходов на фонд оплаты труда в коммерческих организациях. Рассмотрению способов и схем оптимизации расходов.

Ключевые слова: оптимизация расходов, заработная плата.

Одним из важных элементов грамотного управления предприятием или компанией является оптимизация расходов. Если не углубляться в специфические термины, то под оптимизацией расходов можно понимать максимально возможное для юридического лица уменьшение расходов, желательно, чтобы при этом, доходы предприятия не только оставались на должном уровне, но и увеличивались. И если руководителю фирмы удается грамотно оптимизировать затраты своей фирмы, то вне зависимости от специфики и масштабов предприятия, оно будет успешно развиваться и приносить хороший доход владельцу.

Одним из способов оптимизации расходов на фонд оплаты труда является анализ и выявление механизмов образования заработной платы и дополнительных выплат для разных категорий сотрудников.

Необходимо провести анализ следующих документов:

• Штатное расписание – организационно-распорядительный документ, отображающий структуру компании, численность отделов, сотрудников, а также размер их заработной платы. В нем учитываются и всевозможные выплаты сотрудникам (премии, компенсации) в зависимости от занимаемой должности.

Должностной оклад – фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определенной сложности за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Заработная плата – вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные и стимулирующие выплаты. Устанавливается сотруднику трудовым договором в соответствии с действующими у работодателя системами оплаты труда.

• Положение об оплате труда и премировании сотрудников – локальный нормативный акт, в котором закреплена экономика расчетов с работниками (даты получения вознаграждения, способы расчета, виды расчета, ответственность работодателя за задержку оплаты). Способы начисления заработной платы в документе представлены в виде математических формул.

Фонд оплаты труда (ФОТ) – суммарные денежные средства предприятия, израсходованные в течение определенного периода времени на заработную плату, премиальные выплаты и доплаты работникам.

Система оплаты труда – включает размеры тарифных ставок, окладов, доплат и надбавок компенсационного характера, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования.

Компенсационные выплаты – доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, а также выплаты, компенсирующие ранее понесенные потери или нанесенный ущерб (например: недополученный доход, неиспользованный отпуск, затраты на переезд и др.).

Стимулирующие выплаты – доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты.

• Правила внутреннего трудового распорядка – локальный нормативный акт, регламентирующий порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, также иные вопросы регулирования трудовых отношений у данного работодателя (ст. 189 ТК РФ).

• Положения о дисциплине – локальный нормативный акт, установленный для отдельных категорий работников федеральными законами (ч. 5 ст. 189 ТК РФ ).

• Трудовой договор – соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами; своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату. Работник, в свою очередь, обязуется выполнять определенную данным соглашением трудовую функцию, соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, действующие у данного работодателя (ст. 56 ТК РФ).

Каждая коммерческая организация является налогоплательщиком согласно выбранной системе налогообложения. Режим налогообложения определяет способ формирования налогооблагаемой базы (то есть сумму, с которой будут уплачиваться налоги) и ставку налога. Кроме того, каждая компания выплачивает налоги с определенных расходов, в том числе с расходов на персонал.

Расходы на оплату труда регламентирует ст. 255 Налогового кодекса РФ. В частности, к ним относятся:

1. Суммы, начисленные по тарифным ставкам, должностным окладам, сдельным расценкам или в процентах от выручки в соответствии с принятыми у налогоплательщика формами и системами оплаты труда.

2. Начисления стимулирующего характера, в том числе премии за производственные результаты.

3. Начисления стимулирующего и компенсационного характера, связанные с режимом работы и условиями труда (ночное время, многосменный режим, совмещение, работа в тяжелых, вредных условиях и др.).

4. Стоимость бесплатно предоставляемых работникам коммунальных услуг, питания и продуктов.

5. Расходы на приобретение (изготовление) выдаваемых бесплатно либо продаваемых работникам по сниженным ценам форменной одежды и обмундирования, которые остаются в личном постоянном пользовании.

6. Расходы на оплату труда, сохраняемую на время отпуска, оплату проезда работников и лиц, находящихся у них на иждивении к месту использования отпуска.

7. Денежные компенсации за неиспользованный отпуск.

8. Начисления сотрудникам, высвобождаемым в связи с реорганизацией или ликвидацией налогоплательщика, сокращением численности или штата работников налогоплательщика.

9. Расходы на доплату до фактического заработка в случае временной утраты трудоспособности.

10. Платежи (взносы) работодателей по договорам обязательного страхования (договорам негосударственного пенсионного обеспечения), заключенным в пользу работников со страховыми организациями.

Перечислены в ст. 255 НК РФ и другие расходы.

Рассмотрим схемы оптимизации для облегчения налогового бремени в части расходов на персонал:

1. Включить в зарплату сотрудников оплату за вредные условия труда. Предварительно необходимо провести аттестацию рабочих мест и подтвердить с помощью лабораторных исследований, что работа производится во вредных условиях. Оплата за работу во вредных условиях не облагается налогом, а ее размер законодательно не регламентирован.

2. Организовать питание сотрудников по типу «шведского стола» (каждый может взять себе столько еды, сколько считает нужным). В этом случае расходы на питание сотрудников могут не облагаться ЕСН как доход, полученный в натуральной форме, если при этом сложно определить его размер.

3. Заключить с новыми сотрудниками ученические договоры – о том, что работодатель берет на себя обязанность по обучению сотрудника и выплачивает стипендию, минимальный размер которой строго установлен законодательно (не ниже МРОТ, то есть 5965 руб.)

4. Зарегистрировать высокооплачиваемых работников в качестве индивидуальных предпринимателей и заключить с ними договоры на оказание услуг. При этом работодатель не выплачивает ФСС с доходов сотрудника, а сотрудник не платит подоходный налог. По договору оказания услуг индивидуальный предприниматель выплачивает только 6 % с дохода.

5. Перевести часть персонала на аутсорсинг. Это даст возможность работодателю сэкономить на уплате налогов (необходимо будет оплатить только стоимость договора). Аутсорсинг – это передача организацией на основании договора определенных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области.

6. Привлечь внештатных сотрудников, заключив с ними гражданско-правовые договоры -этот способ привлечения персонала дешевле предыдущего, но более спорный в налоговом отношении. В период кризиса, он пользовался большой популярностью, так как не требовал от работодателя выполнения каких-либо социальных функций. Больничные, отпуска и взносы в социальные фонды не платятся, увольнение происходит быстро и безболезненно для компании, просто не перезаключается договор. Однако, непродуманное использование данного метода может повлечь за собой претензии со стороны проверяющих органов, в т.ч. налоговой и трудовой инспекцией, поэтому использовать его следует только заручившись юридической поддержкой профессионалов.

По мнению эксперта НСК Екатерины Рощупкиной, применяя схемы оптимизации, очень важно тщательно и грамотно оформлять все документы, в том числе вносить необходимые изменения в трудовые договоры. Если налоговая оптимизация не будет оформлена надлежащим образом, то организация может подвергнуться штрафу .

Это далеко не все возможности для экономии, но и они помогут существенно снизить затраты на персонал.

Литература:

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001г., действующая редакция от 31.12.2014) . – М.,. – Режим доступа: информационно-правовая справочная система КонсультантПлюс.

2. Налоговый кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 № 146-ФЗ (принят ГД ФС РФ 16.07.1998г., действующая редакция от 29.12.2014) . – М.,. – Режим доступа: информационно-правовая справочная система КонсультантПлюс.

3. Российская академия предпринимательства, семинар 2014г. Режим доступа: http://www.profy@rusacad.ru.

4. Эксперт НСК Рощупкина Е. Как оптимизировать фонд оплаты труда? «Журнал кадровик» № 7 2009г.

5. Оптимизация налоговых платежейЮ.М.Лермонтов. «Налоговый вестник», 2009г. . — Режим доступа: http://www.nalvest.ru.

6. Оптимизации расходов на фонд оплаты труда. «Современные финансы». 2014г. . — Режим доступа: http://sovfin.ru.

Антикризисное управление ФОТ: как делать

Дмитрий Котов, HR-директор Navicon

19.09.2016

Поделиться новостью

Антикризисное управление ФОТ: как делать

Как грамотно оптимизировать работу по управлению ФОТ на тех предприятиях, где тысячи сотрудников, сложные штатные расписания или постоянно нанимаются внешние исполнители?

Несколько полезных советов для HR-руководителя в части управления фондом оплаты труда.

Известный философ Ральф Эмерсон однажды сказал, что деньги слишком дорого нам обходятся. Поэтический афоризм XIX столетия в первой четверти XXI века воспринимается буквально: к 2016 году у многих российских предприятий снова выросли затраты на обслуживание фонда оплаты труда (ФОТ). По данным представителей бизнеса и аналитических агентств, с начала кризисного 2014 года их рост составил 2-3% от общего расходного бюджета средней компании.

Тенденция удорожания обслуживания ФОТ глобальна и вряд ли прекратится в ближайшие пять лет. Например, Бюро статистики труда США подсчитало, что с 2005 по 2015 год комплексные (прямые и непрямые) затраты частного предприятия на почасовую зарплату увеличились на 28%, включая выплаты в госбюджет и стоимость обслуживания. При этом одна только сумма государственных штрафов за некорректно заполненные отчеты и платежные поручения в 2014 году составила почти 5 миллиардов долларов, что подстегнуло спрос на качественную автоматизацию оплаты труда.

Росстат пока не предоставил аналогичную статистику, но и без нее очевидно, что резкое изменение курса рубля и общие экономические тенденции в стране вынуждают работодателей (а вместе с ними HR-департамент), с одной стороны, индексировать заработную плату (по данным исследования рекрутинговой компании Antal Russia, в декабре 2014 года каждый пятый российский работодатель задумался о пересмотре зарплат в сторону увеличения в связи с падением курса рубля). С другой — серьезно оптимизировать ФОТ и распределять рабочую нагрузку (которая в кризис только возрастает) между уже имеющимися специалистами.

***
74% компаний не планируют увеличивать бюджет на зарплаты новых сотрудников, а 38% опрошенных с началом кризиса провели сокращения. К 2016 году все больше вакансий предусматривают универсальность нанимаемого персонала и гораздо большее число функций в рамках прежнего зарплатного предложения.
***

Как текущие тренды влияют на работу HR-руководителя?

Для России актуален тренд по снижению стоимости труда. Число функций работника увеличивается без изменения компенсации его труда, что удешевляет стоимость каждой функции. Это вынуждает HR-специалистов создавать неденежную мотивацию труда и включать такие мотивационные пакеты в планирование ФОТ.

Еще одна тенденция — все большее влияние грамотного планирования и управления ФОТ на себестоимость продукции и услуг и, как следствие, — прибыль компании. Если учесть, что затраты на оплату труда могут достигать 70% в сфере услуг и 35-40% в промышленности, можно представить, насколько становится велика ответственность и вовлеченность HR-департамента в бизнес-процессы предприятия. Растет стоимость рисков и ошибок в управлении персоналом, как финансовых, так и правовых. Сейчас для каждой компании важно не только снижение налогооблагаемой базы, но и уменьшение общих затрат на расчет заработной платы и обработку данных, связанных с сотрудниками.

При этом затраты на обслуживание ФОТ сократить не получается. Бизнес-процессы усложняются и ускоряются, нагрузка HR-отделов растет, им приходится все чаще разрабатывать и пробовать новые стратегии и методики, вводить дополнительные параметры и схемы отчетности, чаще оптимизировать договорные и правовые отношения с сотрудниками, ротацию персонала и его вовлеченность в рабочие процессы… Это приводит к серьезному росту объемов документации, увеличению временных и других ресурсов на ее обработку (особенно, если та производится вручную), дублированию данных и, как следствие, — росту числа ошибок, которые могут приводить к прямым денежным потерям организации, например, в виде штрафов от государственных инстанций.

Как грамотно оптимизировать работу по управлению ФОТ?

Вот несколько полезных советов для HR-руководителя в части оптимизации управления фондом оплаты труда.

1. Подсчитайте временные и финансовые затраты на обслуживание ФОТ и сопоставьте с выгодой от автоматизации этой работы.

По разным оценкам, работа с зарплатным фондом (включая его бюджетирование, планирование, мониторинг выплат и оценку результатов) может занимать до 35% времени HR-отдела. Часть этого времени может быть высвобождена при помощи автоматизации — при условии соблюдения баланса затрат на внедрение систем автоматизации и предполагаемой выгоды от такого внедрения. Впрочем, сейчас можно воспользоваться облачными сервисами со сравнительно недорогой подпиской.

Удобные облачные сервисы для управления ФОТ есть у крупнейших ИТ-разработчиков – IBM, Microsoft, SAP, 1С. Публичные «облака» обеспечивают прозрачность, оптимизацию и мобилизацию бизнес-процессов, что, наряду с оперативным доступом сотрудников к защищенной информации из любой точки и с любого устройства, позволяет, согласно ряду зарубежных источников, малым и средним компаниям экономить от ста до трехсот тысяч долларов в год, а крупным — до двух миллионов долларов в год.

2. Анализируйте и прогнозируйте ваш ФОТ.

Любой ФОТ включает постоянную часть регулярных выплат (оклады штатных сотрудников, налоги и сборы, ежемесячные компенсации (связь, транспорт, питание, спецодежда…), если те предусмотрены политикой компании, и ряд переменных. Например, среди таких переменных могут быть выплаты:

– связанные со штатным расписанием (премиальные, отпускные, больничные выплаты, переработки и бонусы, повышение квалификации, компенсации при увольнении и выходе в декрет…);
– не связанные со штатным расписанием (гонорары и выплаты за разовые и сезонные работы, стажировки, труд фрилансеров, бюджет, заложенный на заявленные от различных департаментов позиции, не включенные в штатное расписание…).

Грамотное распределение пропорций, баланс между постоянной и переменными, смещение той или иной доли бюджета по временной шкале позволяет оперировать нагрузкой и оптимизировать расход денежных ресурсов предприятия (вплоть до снижения себестоимости продукта или услуги). Возможно, в какой-то период стоит перевести часть сотрудников на проектно-сдельную работу или, вычленив периодические сезонные процессы, предложить штатному сотруднику, наименее загруженному в сезон, выполнять их за надбавку. Смоделировать последствия таких управленческих решений помогут аналитические и прогнозные модули, доступные в ИТ-системах управления ФОТ.

Один из ключевых мировых трендов сегодня в управлении предприятием и фондом оплаты труда его сотрудников, в частности, — это принятие решений на основе анализа больших данных. Управление талантами, эффективное использование штатных и внештатных ресурсов, планирование нематериальных бонусов, прогнозирование и управление загрузкой персонала в зависимости от внутренних и внешних экономических факторов — лишь малая часть возможностей аналитики больших данных в части оптимизации ФОТ.

ИТ-система собирает массу критичной для принятия решений информации, а формирование наглядной отчетности помогает своевременно оптимизировать зарплатный бюджет и общие затраты компании. Хранение, централизация и регулярный анализ данных ФОТ внутри компании порождает внутреннюю экспертизу и дает возможность не только экономить, но и прогнозировать выгодную бизнесу стратегию развития. Правильно выбранная и настроенная ИТ-система со временем становится персональным консультантом руководства в части управления персоналом.

3. Осуществляйте регулярный аудит всех действий, связанных с ФОТ.

Погрешности случаются, даже если вы пользуетесь системами автоматизации, особенно если последние не интегрированы в единую инфраструктуру. Например, ведение отдельных таблиц в Excel неизбежно вызывает дублирование данных (и любое усложнение процессов и увеличение рабочей нагрузки здесь упирается в малую эффективность стандартных таблиц и «изобретение велосипеда» в части метрик анализа и расчета), а ручной ввод, в отличие от автоматической агрегации, не только затратен, но и повышает риск ошибки, человеческого фактора. При множестве рабочих процессов такая, казалось бы, очевидная и важная вещь, как регулярный комплексный аудит, может выпасть из зоны контроля ответственного департамента – и ваш бюджет в итоге пострадает. Недостаток полноценной аналитики при этом снижает эффективность принятия стратегических решений, а отсутствие единой защищенной базы данных влияет на безопасность предприятия.

4. Консолидируйте данные.

Один из ключевых трендов в автоматизации ФОТ сегодня — это поиск «точки консолидации», где возникает непрерывная цепочка интегрированных бизнес-процессов: от рекрутинга, приема на работу и мониторинга рабочего времени до анализа производительности, планирования зарплатного бюджета, ежемесячных расчетов с работниками и отчислений в государственные инстанции и фонды. С позиции интеграции современному HR-специалисту нужно, чтобы все данные и процессы были централизованы во внутренней защищенной базе данных, а двойная или ручная работа — исключены.

Интеграция и взаимодействие кадровых, финансовых, управляющих и аналитических систем прямо влияет на контроль и оптимизацию всех процессов предприятия. Одно только устранение множественного ввода одинаковых данных в разные бизнес-приложения предприятия до 35% снижает затраты бизнеса. HR-департамент при этом получает комплексный взгляд на бизнес-процессы и может видеть последствия тех или иных кадровых решений, что позволяет верно прогнозировать и корректировать не только ФОТ, но и кадровую политику в целом.

5. Разработайте прозрачные политики оплаты труда.

Они могут включать в себя:
– условия и принципы формирования ФОТ в компании;
– понятную классификацию сотрудников;
– политику расчета и начисления заработной платы (фиксированной и плавающей части) по отделам и подразделениям;
– процедуры компании по урегулированию ошибок в выплатах работникам;
– процедуры расчета при увольнении;
– процесс расчета отпускных, больничных, декретных и прочих компенсационных выплат;
– стратегию расчета бонусов и премий, переработок и надбавок;
– стратегию и текущую политику затрат на обучение и повышение квалификации по подразделениям (как именно делать это в кризис и есть ли в этом смысл).

6. Вовлекайте самих сотрудников в актуализацию данных.

В ближайшие два-три года можно прогнозировать развитие тренда максимальной вовлеченности сотрудников в актуализацию данных во внутрикорпоративных ИТ-системах. Очень скоро мы услышим про ИТ-системы кадрового самообслуживания.

***
По подсчетам аналитиков, HR-департамент тратит 80% эффективного рабочего времени на бумажную работу, ввод данных и обработку разного рода запросов. На заполнение платежной ведомости или отчетной формы вручную в среднем требуется семь минут. Умножим эти семь минут на тысячи сотрудников и десятки различных форм — и получим наглядный пример лишних расходов.
***

Персональное взаимодействие сотрудников с ИТ-системой снижает операционные затраты и даже повышает лояльность сотрудников к компании. Менять персональную информацию в ИТ-системе компании (адреса, паспортных данных…), просматривать свою зарплатную и налоговую историю, формировать простые справки и выписки, отмечать посещаемость и отгулы – все это сотрудники и их линейные руководители вполне могут делать самостоятельно. Современное ПО позволяет работникам самим приглядывать за своими данными — и обычно они делают это с удовольствием, особенно с удобного приложения на смартфоне.

Смартфоны помогут не только сэкономить, но и стать своеобразными HR-порталами самообслуживания персонала. Сотрудник сможет в любое время и в любом месте видеть и, по возможности, корректировать свое рабочее расписание, фиксировать результаты работы, указывать количество отработанных часов, просматривать график отпусков коллег и вносить свои даты, оформлять командировки, подтверждать электронной подписью зарплатную ведомость и проводить десятки других важных операций, которые обычно ложатся на HR-отдел. Сотрудникам нравится сама идея управления рабочим процессом и персонифицированный доступ к данным, а прозрачные политики ФОТ, выраженные в стратегии самообслуживания, будут стимулировать персонал к достижению бизнес-целей.

***
Интересное глобальное исследование провела в 2014 году британская ассоциация Chartered Institute of Payroll Professionals (CIPP). По ее данным, треть средних предприятий из опрошенных использовали электронные зарплатные ведомости — и 83% из них сообщили, что сэкономили за год от трех до пятнадцати тысяч евро, исключив бумажную работу из операций с заработной платой.
***

Для крупных корпораций экономия может быть более существенной: один из корпоративных аутсорсеров сообщил, что сэкономил в год около трехсот тысяч евро только на почтовой доставке, когда начал рассылать 650 тысяч зарплатных ведомостей по электронной почте. А представьте себе, что и эта рассылка станет ненужной – вся информация будет в актуальном виде доступна сотруднику, в соответствии с его правами, прямо в мобильном приложении.

Таким образом, в ближайшем будущем мы увидим, как все регулярные, повторяющиеся процессы на предприятиях (и HR здесь не станет исключением) будут автоматизироваться и передаваться на «аутсорсинг» – внутренний или внешний.

От HR-руководителя владельцы бизнеса будут ожидать не аккуратного ведения зарплатных ведомостей, а стратегического видения, финансового консалтинга и грамотных советов по оптимизации работы с персоналом в зависимости от бизнес-целей и экономической ситуации на рынке. Автоматизация HR-рутины, «мобилизация» ФОТ, предиктивное управление штатом, аналитика, кадровое самообслуживание персонала превратятся в ежедневные инструменты работы HR-специалиста.

Статья опубликована на hr-media.ru⁠

Gartner включил Navicon в список поставщиков CRM для фармацевтических и биотехнологических компаний

Navicon стал «Партнёром года» Microsoft в России

Navicon открыл лабораторию инноваций на базе design thinking

Компания Navicon – в ТОП-10 компаний на российском рынке BI

Navicon внедрит российскую платформу «Юнидата» для управления данными клиентов

Свяжитесь с нами прямо сейчас! Мы делаем вашу работу проще! Мы изменили бизнес более 300 компаний

Методы оптимизации затрат на оплату труда в организации

Цель управления затратами на персонал заключается в их оптимизации, под которой понимается увеличение экономических результатов деятельности организации (прибыли, капитала), опережающее рост затрат на персонал .

Задачи:

– выявить направления формирования затрат на персонал в разрезе функций управления персоналом;

– определить источники возмещения затрат на персонал исходя из финансовых возможностей работодателя;

– установить наиболее экономически выгодные способы реализации функций управления персоналом, исходя из приоритетных направлений затрат на персонал, определяемых целями субъектов управления, влияния внешних и внутренних факторов.

К основным затратам на персонал относятся:

– непосредственно зарплата и оклады (в зависимости от принятой системы оплаты труда в организации это может быть оклад, сдельная часть, премии и всевозможные компенсации — за сверхурочную работу, работу в выходные дни и т.п.);

– оплата времени отсутствия на работе, так называемое неотработанное время (оплачиваемый отпуск, больничные, государственные праздники и т.п.);

– премиальные и денежные вознаграждения (премия по результатам работы за год, премии по участию в прибылях, например для членов совета директоров, и другие выплаты сверх установленной нормы);

– затраты на социальное обеспечение, как установленные законом, так и корпоративные (пенсионное обеспечение, выплаты по инвалидности или в связи с производственной травмой);

– стоимость обучения (сюда входит стоимость адаптационных мероприятий, оплата работы наставников, оплата курсов повышения квалификации / переобучения или тренинговых программ и т.д.);

– стоимость «культурно-бытового» обслуживания (корпоративное питание, социально-культурные мероприятия, оплата санаторно-курортного лечения, стоимость рабочей одежды, транспорта для персонала, оплата проезда и т.п.).

Подход к оптимизации затрат на персонал может быть следующий:

– лучше платить переработки, чем оплачивать простои, т.е. лучше привлекать людей дополнительно к работе в выходные дни, оплачивая переработки, чем держать в штате лишних сотрудников;

– лучше затраты переменные, чем постоянные, т.е. максимальное привлечение аутсорсинга с переменной оплатой, привлечение специалистов по договорам подряда. Главное — перевод в переменные затраты, а не полное обнуление постоянных затрат;

– ускорить процесс обучения. Многие организации, которые планируют работать и быть успешными, используют сегодняшнюю ситуацию, чтобы научить, переучить сотрудников, подготовить к будущему росту;

– изменить не количество составляющих социального пакета, а его качество, к примеру, предоставить более дешевую медицинскую страховку, снизить компенсацию за использование мобильной связи и т.п.

Можно предложить некоторые инструменты, позволяющие оптимизировать затраты:

– ускорить процесс обучения внутри организации, чтобы от сотрудников быстрее можно было бы получить результат;

– предоставить возможность сотрудникам работать на дому в дистанционном режиме, чтобы сэкономить на офисных затратах;

– заменить дорогие и пафосные корпоративные празднования добрыми «посиделками» по отделам или нехитрыми конкурсами;

– ужесточить дисциплину — даже самые креативные и творческие организации стали понимать, что присутствие на рабочем месте еще, конечно, не гарантия качественной работы, но повышает вероятность ее выполнения в срок;

– ужесточить политику в области интернета, и не только из-за вопросов безопасности, но и для большей производительности.

Но если появилась осознанная необходимость сокращения сотрудников, то лучше воспользоваться следующим алгоритмом:

– определить ключевые должности в организации, обслуживающие основной, доходоприносящий бизнес-процесс, помня о том, что часть позиций не понадобится в ближайшее время и при дальнейшем росте;

– сократить объем обслуживающих функций и количество персонала, который эти функции обслуживает;

– проработать вопрос о передаче дополнительных функций сотрудникам, которые остаются в организации.

Сокращение численности является достаточно рискованным и дорогим процессом, ведь сотрудник, предупрежденный о сокращении, фактически не работает, но присутствует на рабочем месте и создает соответствующий настрой в коллективе. Для сокращения должности нужно искать обоснования, например, есть льготные категории, не подлежащие сокращению (беременные женщины, несовершеннолетние, пребывающие в отпуске или на больничном и т.д.). Нельзя уволить члена профсоюза без учета мнения этого органа, без предупреждения об увольнении за два месяца, нельзя уволить сотрудников с более высокой квалификацией, чем те, кто остается на аналогичных должностях, поскольку в соответствии с ТК РФ при сокращении штата предпочтение отдается тому, у кого выше квалификация .

Кроме того, если посчитать все затраты, которые понесет организация при сокращении персонала, не только прямые, но и косвенные, набегают весьма существенные суммы, ведь нужно учитывать и затраты на отбор, обучение, введение в должность новых сотрудников, когда вновь начнется расширение деятельности. А как можно оценить влияние сокращений на мотивацию и лояльность оставшихся работников, на имидж работодателя на рынке труда и др.

Организация также может ввести режим неполного рабочего времени, в противном случае изменения организации или технологии производства могут повлечь массовое увольнение работников. Когда такая угроза существует, работодатель в целях сохранения рабочих мест имеет право вводить режим неполного рабочего дня и неполной рабочей недели на срок до шести месяцев. Сокращенный рабочий день или рабочая неделя инструмент, позволяющий избежать сокращений и сохранить профессионалов при одновременном сокращении издержек на рабочую силу. Например, предоставление неоплачиваемых отпусков. Увольнения по собственному желанию также сокращают внутриорганизационное предложение рабочей силы, поэтому руководство может быть заинтересовано в стимулировании добровольного ухода работников путем выплаты единовременного пособия или предоставления помощи в поисках новой работы.

За каждым руководителем встает выбор во главу угла поставить этические вопросы или экономическую целесообразность. Но и в этом случае у организации остается много инструментов, позволяющих сокращать с минимальными затратами. Это и ликвидация организации, и перевод к другому работодателю (другое юридическое лицо), и увольнение в связи со сменой собственника компании. Остается и увольнение по собственному желанию (с возможностью легко обжаловать в суде работником), и соглашение сторон с выгодой для работника и работодателя. В любом случае придется:

– обеспечить соблюдение трудового законодательства;

– выработать четкие и максимально объективные критерии отбора сотрудников, подлежащих сокращению — стаж работы в организации, наличие дисциплинарных взысканий;

– организовать коммуникационную кампанию для предоставления сотрудникам полной информации о причинах увольнений, критериях отбора, компенсации увольняемым сотрудникам, перспективах их возвращения в организацию.

Существует западный опыт оптимизации затрат на персонал с минимальным ущербом для организации. И наиболее распространена практика аутплейсмента (outplacement «out» означает «вне», а «placement» — «размещение»), т.е. помощь в трудоустройстве уволенных, работа с сокращаемыми сотрудниками, направленная на оказание им психологической, профессиональной и организационной помощи при мероприятиях по оптимизации численности.

Условно программу аутплейсмента можно разделить на четыре блока:

– организация работы с сокращаемыми сотрудниками, направленная на оказание им психологической, профессиональной и организационной помощи (трудоустройство) при уходе из компании;

– проведение адаптационного мини-семинара для высвобождаемых сотрудников на темы: рынок труда сегодня, аспекты подготовки резюме, алгоритм успешного прохождения интервью;

– проведение экспресс-диагностики высвобождаемых сотрудников с выдачей рекомендаций по их трудоустройству;

– обеспечение психологической поддержки высвобождаемых сотрудников.

Пока еще не получили широкого распространения в России такие практики аутплейсмента, как:

– перерывы в течение рабочего дня для самостоятельного поиска работы;

– предоставление дополнительного оплачиваемого выходного для поиска работы или повышения квалификации;

– предоставление увольняемому сотруднику специального кабинета, где он может пользоваться факсом, электронной почтой, Интернетом для быстрого трудоустройства.

Таким образом, в процессе данного анализа формирования и использования фонда оплаты труда выявляется изменение структурных выплат по каждому направлению его расходования, определяется средняя заработная плата и средний доход одного среднесписочного работника и по категориям персонала, выявляются причины под воздействием которых произошли изменения в средней заработной плате и доходе.

Выбор объекта и периодичности анализа зависит от решаемых задач в области планирования и расходования средств на оплату труда, а также от степени охвата и глубины намеченного изучения. В зависимости от этого выделяют три вида анализа, связанного с доходами работников: предварительный, текущий и ориентированный на перспективу.

Полученная после проведения анализа информация призвана служить основанием для выработки управленческих решений, обеспечивающих более рациональное расходование фонда оплаты труда и в целом затрат работодателя на рабочую силу. Анализ расходов на рабочую силу необходим всегда, чтобы поддерживать высокую конкурентоспособность и рентабельность организации, создавать благоприятные условия для развития персонала.

В следующей главе рассмотрим особенности формирования и использования фонда оплаты труда на примере администрации Новосибирского района.

< Предыдущая		СОДЕРЖАНИЕ

Предметы

Агропромышленность Банковское дело БЖД Бухучет и аудит География Документоведение Естествознание Журналистика Инвестирование Информатика История Культурология Литература Логика Логистика Маркетинг Математика, химия, физика Медицина Менеджмент Недвижимость Педагогика Политология Политэкономия Право Психология Региональная экономика Религиоведение Риторика Социология Статистика Страховое дело Техника Товароведение Туризм Философия Финансы Экология Экономика Этика и эстетика Прочее